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企業創新成功的主題案例
有創新才會有進步，而企業創新成功的主題案例又有哪些呢？下面就隨小編一起去閱讀企業創新成功的主題案例，相信能帶給大家幫助。
企業創新成功的主題案例 1
一、英特爾：應用外部資源
英特爾開放式創新的方法，是在創新過程中應用外部資源。英特爾的研發戰略由四項構成：大學研究贊助、大學周邊的開放式合作研究實驗室、公司內部研究項目以及公司收購。
整個流程始于掃描環境和有潛力的研究領域。有意向的研究項目通過贊助、實驗室研究、內部研究或者英特爾投資發起，直到能夠看清成果時再做出是否將這項產品、技術進行商業化的決策。
英特爾贊助了五百多家大學，并且將其開放性合作實驗室布局在相關領域領的大學周圍。這樣的實驗室一般有20個英特爾的研究人員和20個來自大學的研究員。盡管這種實驗室是英特爾所有的，但是研究的環境相當開放，并且部分項目是公開的。英特爾更加重從大環境中快速學習，獲得大量的新想法并獲得知識產權。當然它也有自己的內部研究活動來獲得有前景的發明。英特爾鼓勵實驗室從英特爾內部和各個業務單位角度出發提出有價值的創意。英特爾公司每兩年就會更新一次研究開發的戰略規劃，以此來保護未來的發展。此外，實驗室中基本一半的研究員都是學生。
英特爾在過去十年內大幅增加研發投入，每年發布的專利都在增長，2005年，英特爾在全世界獲得的專利數量大約為5000項。這表明，英特爾的探索性研究戰略取得了成功。
二、思科：并購實現整合
思科的創新策略是內部開發、戰略聯盟和收購相結合。在創新型企業中，它是活躍的收購者和投資者。1993年以來，共收購了108家公司，30%的收入來自收購和開發活動。另外一個重要戰略就是合作。在上個世紀八、九十年代，它的收購和合作策略在高技術產業中比較獨特，這一戰略使它更快地獲得了新技術和新解決方案。
一家公司大到一定程度后，如果一些員工有好的想法，會發現在在公司里推動它的阻力也很大。于是，很多員工一旦有了好的想法，就傾向于出去創業。對于這種人才的流失和再利用，思科的辦法值得很多公司借鑒：如果公司有人愿意創業，公司又覺得他們做的東西是好東西，就自己投資支持他們創業。這些公司一旦創業成功，思科有權優先收購，如果小公司沒辦好關門了，思科除了賠上一些風險投資也沒有額外的負擔。
思科收購是為了獲得稀缺的智力資產，基本上是人力資源。在思科，人們經常會遇見“二進宮”甚或“三進宮”的同事。為了確保收購的成功，思科確定每次收購必須達到的三個目標：員工保持率、新產品開發的延續和投資回報。
對于潛在收購對象，思科有特定的篩選標準：近25%的收購初始投資都不大，并購必須為思科和被收購企業提供短期和長期的雙贏局面；被收購企業必須與思科擁有共同的愿景和融合，而且其位置要與思科靠近。思科用情景規劃方法來決定是否收購，以及怎樣快速收購。
就這樣，思科幾乎所有的生產都采用了外包的形式，并且通過內部風投扶持創業、并購的方法，思科基本上壟斷了互聯網路由器和其他重要設備的技術。
三、特斯拉：開源與企業創新聯盟
特斯拉的成功被業界歸為是互聯網思維的成功，而馬斯克的開放專利之舉，也正是體現了互聯網“自由、平等、開放、分享”的精神，但他真的就是活雷鋒嗎？
特斯拉開源所有專利的目的就在于——讓更多的人或企業，在一個較低門檻上，就可以站在巨人的肩膀上，投入到世界電動汽車發展和普及的浪潮當中。開放專利表面上看，是讓競爭對手占了便宜，然而此舉卻無形中提高了特斯拉技術的普適性，使得它在未來標準制定中搶占了有利的地位。
因此，隱藏這背后的效應便是，倘若特斯拉專利開源一旦達到一定規模，其技術盟友成長到一定體量之時，他們不得不兼容特斯拉的充電標準。顯然，如果特斯拉建立了一個以特斯拉技術為支持的產業聯盟，那么相信超級電池工廠的富余產能將會被特斯拉的盟友所消化，這時特斯拉不僅是一個電動汽車的制造者，更是上游核心電池資源的掌控者。
2015年1月23日，馬斯克現身底特律北美車展。這一次，馬斯克說到特斯拉真正面對的敵人，未必是傳統廠商和經銷商，而是已經習慣了內燃機車的用戶，以及根植于傳統業態的龐大產業慣性。要打破這個桎梏，聯盟是最好的手段。
因此，特斯拉歡迎其他汽車商進入電動汽車行業，是想形成一個“電動汽車的矩陣”，而不再單打獨斗，這樣一來，整體的電動汽車行業就會有更大的勢能，在市場培育、政策突破、技術積累、電動汽車產業鏈的形成等方面，就會形成群體的生態效應，增大電動汽車體量。
所以，特斯拉需要盟友，而不是敵人。此前特斯拉開放專利，也是出于這一目的。特迷們認為，特斯拉有望組建類似Open Handset Alliance的聯盟機構，當初Google三星等公司就是靠這個聯盟從蘋果嘴里掏出大部分披薩的。
正如馬斯克所說，電動汽車要想成功，需要汽車行業之外、其他很多領域的技術，這種整合、創新的能力，特斯拉比其他任何傳統汽車制造商更擅長。特斯拉是個很好的例子，告訴我們通過開放與合作的形式，可以獲得一個產業生態圈的發展，可以建立企業技術創新聯盟，從而帶動真個電動汽車行業的創新。
四、赫芬頓郵報：讀者變為記者
《赫芬頓郵報》（The Huffington Post）號稱“互聯網第一大報”，2011年2月，美國在線以3.15億美元收購該報。它是一家新聞與分析網站，創辦于2005年。2011年1月，它的獨立訪問量是2800萬，接近《紐約時報》《國際先驅論壇報》3000萬的獨立訪問量，這意味著它已經躋身主流媒體。2010年它的營業額是3000萬美元，在美國報業都在為廣告跳水、發行量驟減，以及讀者向網絡免費新聞遷徙而苦苦掙扎之時，《赫芬頓郵報》卻一枝獨秀。
像特斯拉的開源專利、安卓開源性平臺一樣，把讀者變成記者，這是赫芬頓成功的法寶。《赫芬頓郵報》有1萬多名“公民記者”，類似傳統媒體的“通訊員”，每時每刻都在為它提供報道。
《赫芬頓郵報》這種建立在社區基礎上的內容生產的模式，值得從事內容生產的公司借鑒。它只有150名帶薪工作人員，但依賴超過3000名投稿者為每一個可以想到的話題制造內容。它有另外12000名“公民記者”，這是它的“眼睛和耳朵”。它的.讀者也生產了網站的許多內容，每個月有多達200萬條投稿。《赫芬頓郵報》的共同創建人喬納柏瑞蒂（Jonah Peretti）認為新聞模式再也不是一種新聞傳遞的消極關系，而是“一個在生產者和消費者之間共享的事業”。
這種所謂“共享事業”是個同心圓模式：內核是網站最堅定的具有原創能力、質量非常高的博客作者；外面一環是公民記者，散布在美國各地；而最外的大環則是讀者，在這個過程當中和網站博主發生互動。這種新的、更開放的新聞模式可以被視為一種“眾包”模式，其中兩個重要的貢獻群體是博客與公民記者。
總之，開放式平臺對于媒體固有的采編形式是一種顛覆，雖然現在一些媒體也在探索UGC信息源的建立，但還比較集中于非嚴肅新聞，像赫芬頓這樣從靈魂中跳脫還是不能企及的。赫式的開放思維是否中國媒體煩惱的福音，我們又該如何借鑒，還需要好好斟酌一番，但這種開放式的內容生產已經是趨勢了。
五、海爾：搭建開放創新平臺
在與阿爾斯蒂尼的對話中，張瑞敏曾經說，“現在，我們變成一種開放式創新，在和用戶交互的過程當中，不斷迭代，并把各種資源都整合進來。迭代過程是一個試錯的過程，重要的是用戶要參與，如果沒有用戶參與，不管是漸進的還是突破性的創新，可能都沒有太大的意義。”
仔細分析海爾近期的智能家居產品海爾星盒、空氣魔方、無壓縮機酒柜等，無不是開放式創新的產品。例如，海爾空氣魔方是全球首款可以模塊化組合的智能空氣產品，實現了加濕、除濕、凈化、香薰等多個模塊的自由組合，為每個家庭帶來了可定制的專屬“空氣圈”。空氣魔方的最特別之處，在于它是海爾基于開放式創新理念研發成功的一個智能產品。
空氣魔方不是企業基于自身能力在實驗室里規劃和研發出來的產品，而是基于海爾開放創新平臺組成的來自8個國家的內外部專家和學者團隊128人，歷時6個月與全球超過980萬不同類型用戶交互意見，利用大數據分析，最終篩出81萬粉絲最關注的122個具體的產品痛點需求，成為空氣魔方核心功能研發的初衷。
在互聯網時代，海爾的理念便是“世界是我們的研發中心”，研發的過程要讓用戶參與進來，也要讓全球創新者參與進來。基于此，海爾開放創新平臺于2013年10月正式上線，2014年6月進行了改版升級，新增的海爾生活創意社區也將成為用戶全流程參與研發設計的線上互動平臺。
海爾開放創新平臺遵循開放、合作、創新、分享的理念，整合全球一流資源、智慧及優秀創意，與全球研發機構和個人合作，為平臺用戶提供前沿科技資訊以及超值的創新解決方案。最終實現各相關方的利益最大化，并使得平臺上所有資源提供方及技術需求方互利共享。目前，在海爾開放創新平臺上成功達成的技術合作已有200余案例。
六、樂高：分布式共同創造
樂高創意平臺（LEGO IDEAS）于2008年在日本推出，2011 年推出全球版。在網站上，用戶可以方便的注冊，提交方案說明（通常提交的方案是需要非常詳細，包括圖片、說明）。粉絲對業余設計師的新套件創意進行投票。任何獲得10，000張選票的創意都會進入審核階段，然后樂高會決定哪些可以進入生產階段。所以前期的這個方案征集也是產品上市前的用戶互動、市場調研、預熱工作。目前為止，該流程已創作出十幾個可用的套件，包括由女性科學家組成的模型試驗室和大爆炸理論公寓。
樂高也積極和外部合作，如MIT media lab，藉助外部的研發力量縮短開發時間。而促成更大幅度的開放式創新，則不得不提到“破壞規則者”這個顧客族群。當時樂高公司與MIT合作開發的Mindstorm機器人玩具，一推出沒多久，就被這類型的顧客公開程序代碼，起初樂高公司暴跳如雷，但后來樂高公司選擇開放平臺，果然創造出更多更有創意的點子。
自此之后，樂高公司便利用這類型的顧客進行新點子或機會的探索，同時也成立樂高Mindstorm的交流社群，也積極和教師們共同開發課程，現在Mindstorm已經是許多學校老師教學用教材，藉以啟發學生更多的創意。由樂高、MIT 和使用者社群共同形成了一個包含供應者、合作伙伴顧問、外圍制造商和教授等的完整生態系。而樂高也藉由利潤共享、智財保護等配套措施完善了開放式創新。
樂高也建立了“design by me”的設計平臺，讓顧客下載軟件使顧客也可將自己的創意上傳到樂高的平臺中，然后再經過顧客票選，勝出的概念可進入樂高的新產品開發中，最后進行商品化上市販賣。“design by me”是一個利用群體智慧集結創作的平臺，配合開放式創新的政策與相關的知識產權保護，讓每一個人都有可能是產品設計師。樂高運用開放式的顧客共創平臺，成功的縮短產品開發時程，由原來的24個月降至9個月，同時也大大的提升顧客的滿意度。
同時，樂高開放創新也有利潤共享模式，并且成功應用在多個項目中。為了保證利潤共享模式的順利完成，樂高采用了知識產權保護等配套措施。通過分布式共同創造的形式，把志趣相投的各方力量匯聚起來的創新模式，樂高公司是這種創新模式的典型代表。
企業創新成功的主題案例 2
1、阿里巴巴集團創始人馬云的故事：
18歲的馬云迎來了生命中的第一次高考，他毫不猶豫地在報考志愿表上赫然寫下：北京大學。然而雄心萬丈的他，高考的數學成績只得了1分。為了生計，他去應聘酒店服務生，因為長得“歪瓜裂棗”，被婉言拒絕。無奈只好去當搬運工，蹬板車。大學畢業后，一次討債經歷讓他瘋狂地迷戀上了互聯網，創業初期，他背著包四處忽悠，經常被人罵作瘋子、騙子。他曾連續4次創業失敗，最為窘迫的時候銀行里只有200元。 如今，誰不知道阿里巴巴，誰不知道馬云呢？
2、萬達集團董事長王健林的故事：
剛滿15歲的王健林從四川綿陽來到東北，成了一名娃娃兵。每天背上10多公斤重的裝備，在齊膝深的積雪中徒步40公里，每次拉練的總路程甚至長達上千公里。從軍18年已經成為團職干部的他，卻遇上“百萬裁軍”。創業初期沒資歷，沒實力，說好的貸款卻被銀行放了鴿子，為了公司項目，他借過高利貸，甚至9天9夜沒睡覺。人人都不想碰的舊城改造他敢接，剛做商業地產的時候，因為不懂，3年之間打了222場官司。 就是這樣一個一根筋的人，如今卻是無人不知的亞洲首富。
3、聯想集團創始人柳傳志的故事：
20萬，11個人，一間破傳達室，當年的柳傳志根本不知道為何要成立公司，隨大流下海創業。為了發工資，他帶領所有員工當過“倒爺”、拉過板車、在中關村擺過地攤，賣過的商品琳瑯滿目，包括運動服、電子表、旱冰鞋、電冰箱。被認定投機倒把罰款100萬，被認定走私罰款300萬，40多歲的他，仍舊還沒有找到人生的方向。而如今的聯想已經成為民族計算機產業的象征。 柳傳志說：我當時打死都不會想到我和我的同事能把公司辦成今天這個樣子。
4、新東方教育集團董事長俞敏洪的故事：
被北大開除后，俞敏洪完全沒有了生活來源，為了養活老婆孩子，他只好下海辦起了培訓班。開班初期生源少，為了招生俞敏洪常常一個人騎車，拎著糨糊桶，滿大街貼招生廣告。冬天里，俞敏洪手中的糨糊經常凍成一塊，不貼廣告的時候，他就和妻子待在“教室”里虔誠守候，盼著來報名的學生。為了學校，俞敏洪曾經一口氣喝下兩斤白酒，送到醫院搶救了6個小時才搶救過來。 正是有了俞敏洪的堅持和不懈努力，才有了現在的新東方教育帝國。
5、巨人網絡CEO史玉柱的故事：
史玉柱在腦黃金產品成功之后，整個團隊上下的人全部頭腦發熱，一口氣又推出了12種保健品，但最后徹頭徹尾以失敗告終，再加上巨人大廈的營銷失策，使得史玉柱一手搭建的巨人帝國面臨危機。一夜之間，史玉柱負債2.5億，跌入人生谷底。在這段時間里，史玉柱并沒有因此倒下，他一直在反思自己的問題和不足。為了了解自己究竟錯在哪里，他讓人將當時報紙上關于他的負面文章一接著讀，看看別人對他失敗的“診斷”。文章罵得越狠，他讀的次數越多，甚至專門組織“內部斗會”，讓身邊的人一起向他“開火”。正是憑借著反思、務實、信心，史玉柱在全國縣域市場撒下的星星之火終成燎原之勢，腦白金讓他重新回到了一線商人的俱樂部， 史玉柱創造了一個中國乃至全球經濟史上絕無僅有的傳奇故事。
6、娃哈哈集團董事長宗慶后的故事：
在“唯出身論”的`年代，宗慶后“舊官僚后代”的出身讓他嘗盡了人生的艱辛。16歲那年，宗慶后便被“安排”到浙江舟山去填海灘，一呆就是15年。1987年，42歲的宗慶后拉著“黃魚車”奔走在杭州的街頭推銷冰棒，他發現做兒童營養液有很大的市場。然而此時的他早已錯過了創業的最佳年齡，面對眾多朋友善意的勸說，宗慶后顯得異常固執:你能理解一位40多歲的中年人面對他一生中最后一次機遇的心情嗎? 十多年之后，由他一手締造的娃哈哈集團成為了中國最大的飲料企業。
7、京東商城創始人劉強東的故事：
1992年，劉強東考入中國人民大學，因為家里很窮，只帶了五百塊錢。當時的他對自己說：希望大學4年不再向家里要錢。大四那年，學校附近的一個餐廳恰巧要轉手，劉強東用他前三年賺的24萬元，把店面盤了下來。因為要上課，每周只去店里兩次。誰知，接手之前盈利的飯店，不到一年時間，就賠光了他賺來的第一桶金。無奈之下，只能關門。他向親戚借了十幾萬元，還清了餐廳欠下的賬，給每位員工發了兩份工資。走的時候，他連一個碗都沒有帶走。餐廳倒閉時，他欠了20多萬元的債，但他創業的信念和激情一直沒有消退，畢業后的兩年，他還清了所有債務。 1998年，劉強東離開外資企業再次創業。他給自己的公司起名叫“京東”。
8、三一集團董事長梁穩根的故事：
在國營企業工作兩年后，一心想當“萬元戶”的梁穩根遞交了辭職書。沒有了“干部”身份，甚至連城市戶口也沒有了。父親怒不可遏，拿著扁擔追著梁穩根要把他攆回洪源機械廠。但扁擔沒能把“犟驢”攆回去。梁穩根后來回憶說，當時他做好了失敗的準備：如果經商失敗了，我就去做兩件事：一是寫一本書——《此路不通》，以此來告誡像我們一樣沖動的年輕人；二是到落后的山村去當先生，教書育人。”在經歷販羊、營銷白酒、生產玻璃纖維一系列失敗后，梁穩根靠他的專業特長賺到了“第一桶金”2011年，在由胡潤研究院制作的“2011年中國百富榜”中， 身為三一集團董事長的他以700億元人民幣的財富問鼎“中國新首富”。
9、通用電氣公司創始人之一愛迪生的故事：
在84年的歲月中，愛迪生遭受了比常人更多、更大的磨難。上小學時，愛迪生因“太笨了，接受不了老師講授的內容”不得不退學。少年時，被陌生人重重地扇了一耳光，致使耳膜破裂，此后一直處于半聾狀態。打工期間，他被公司開除過好幾次，他的許多專
利也不能得到市場認可。37歲那年，妻子去世，愛迪生一人帶著3個年齡分別為13歲、8歲和6歲孩子生活。而一場大火毀掉了他絕大多數的發明裝置。 就是這個屢遭背運的愛迪生，締造了偉大的通用電氣公司，鼎盛時期的他，更是掌控著13家大公司。
10、松下電器創始人松下幸之助的故事：
他4歲的時候，因父親做稻米期貨生意破產，10口之家陷入赤貧，由于食物不夠，孩子們開始夭折。5歲的時候他失去一位了手足，6歲的時候又失去兩位，并且在9歲時被迫離開母親……在1917年開始創業時，他全身上下只有100日元，外加不到4年的正規教育。到了1927年，創業10年有余，事業已經大有所成的他，滿心以為不怕任何打擊，卻經歷了獨子夭折的噩夢。 這個背負著一部家庭辛酸史的男人，一手創辦了全球知名的松下電器，人們都稱他為“經營之神”松下幸之助。
企業創新成功的主題案例 3
（一）公司成立及上市發展
（二）股權激勵方案
為了更好的激勵公司管理層，讓管理層的目標和公司長遠目標保持一致，同時把管理層的收益和公司的收益完全捆綁在一起，使公司可以更好的發展。格力在2005年確定了自己的股票期權的激勵方案。具體來說，大股東格力集團拿出0.26億股股票作為股權激勵的標的股票。行權條件是：在2005年到2007年的任何一年中，如果公司的凈利潤金額達到了目標金額，那么在年報公布后的十個工作日內，格力集團會用當年的每股凈資產作為每股價格，向管理層出售0.07億股票。如果以上三年都達到了要求的凈利潤金額，那么集團會向管理層出售0.21億股票。
值得一提的是，此次股權激勵的標的股票是來源于公司大股東的，格力電器不會為此付出任何成本，所以說這項股權激勵對于其他股東是沒有任何損害的。而且管理層在獲取這些股票的同時也要付出一定的資金。這次股權激勵方案制定非常簡潔明了，但也有一些問題，主要是以每股凈資產作為定價，遠低于同期的股票市價，同時激勵時間只有三年，管理層還是有可能做出短期行為。
（三）股權激勵計劃實施情況
（四）股票期權行權情況
（五）格力電器股權激勵制度的不足
3.期權定價標準選用了每股凈資產，價格過低。此次格力電器的'股權激勵行權價格使用了每股凈資產的數字，這種方式較為不妥，主要是每股凈資產價格低于市場價格過多， 2007年的行權價格為4.49元，而當年的股價已經達到了25元。凈利潤設定目標已經很低，而行權價格又設定的那么低，股權激勵的對象太容易得到巨大的財富。
會計處理
對我國股權激勵制度的啟示通過對格力電器此次的股權激勵分析，可以發現，雖然格力電器的業績的確取得了增長，但是這種增長和股權激勵所付出的對價并不相符。公司以凈利潤目標來考核管理層，但是只考核三年，而且目標定得過低，使管理層太容易達到目標。同時以每股凈資產作為授予價格，使管理層收益過大，使國有資產流失，這些問題是我國早期實施股權激勵公司的通病。
由于我國資本市場開放時間不長，市場成熟度還有待提高，股權激勵制度也在不斷完善發展，我認為我們還應做好以下幾點工作：
（一）股權激勵有效期應延長
要想避免公司管理層做出短期行為，使股權激勵取得更好的效果，那么股權激勵的時間必須延長，否則根本不能發揮股權激勵減少管理層短期行為的功能。如果股權激勵時間過短，會使管理層做出比沒有股權激勵更嚴重的短期行為。
（二）培育和完善職業管理層市場
要完善股權激勵制度，除了股東要提高對股權激勵的認識以外，管理層的培養和完善也同樣重要，管理層的職業化越高、素質越高，那么股權激勵的作用也會更加明顯。
（三）進一步修訂股權激勵的相關法規
格力電器這個案例中，使用了每股凈資產作為股權行權價格，這個價格遠遠低于市場股價，這非常的不合理。而我國的法律對此沒有任何限制，我國法律機構應該參考國外完善市場的經驗，根據我國實際情況來制定合適的法律法規，完善股權激勵的環境。
總結
隨著我國資本市場市場化的深入，國際各大經濟體越來越緊密的聯系，對于我國企業來說，這既是機遇也是挑戰，要和國外的成熟公司互相競爭，如何提高公司治理越來越重要。所以，健全我國的管理層股權激勵制度對我國的公司治理有著非常重要的意義。
股權激勵的出現是為了解決管理層和股東之間的代理問題，避免管理層的短期行為，使公司能更好的長遠發展。但如果使用不當，只會加大管理層的短期行為，使公司的經營風險不降反升，在我國的特定情況下還會使國有資產大量流失。所以，股權激勵的使用必須更加的規范，它需要一套完整的股票定價、股票行權審核機制，在激勵管理層的同時也要起到一定的約束作用。
從格力電器的案例分析可以看出，中國上市公司在股權激勵的使用上還很不成熟，各項制度建設以及政策法規上還有很多空白，股東對股權激勵的認識不足，管理層的職業化也不夠成熟。筆者從股權激勵的內涵出發，對我國上市公司的股權激勵提出了一些自己的看法，希望我國上市公司的股權激勵制度能更快的發展并完善。
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