從中關村賣碟片起家，到十幾年后成長為商業巨獸，從一度不被投資人看好，到納斯達克上市，京東，啟發和鼓舞了多少創業者。近日，京東大佬劉強東總結京東的成功，是靠“一拖三”理論，他認為，團隊、用戶體驗、成本和效率是他創業成功最重要的要素，本文整理了他的演講內容。
另附16年前，他在中關村創業時的年會演講記錄及珍貴視頻，那時候他的目標是，在2000年京東總營業額最少達到1200萬，并讓大家能進寫字樓辦公，公司招一個庫管、一個銷售員。今非昔比，令人恍惚。
我從2004年做電商到今年已經快12年了，回過頭來看，過去這么多年，有一點我們可以預見，就是未來不管互聯網怎么發展，出現什么樣新的商業模式、新的概念，有一點能夠確定，就是迄今為止沒有任何一個人，沒有任何一家公司和國家可以打破經濟的基本規律。
不管是在哪行哪業，發現一家創業公司能夠取得成功，有四點最重要，而且這四點基本上能夠判斷一個全新的商業模式是否有價值。
所以，今天和大家分享一下，根據我12年創業經歷發現的一個基本規律，叫“一拖三”。
團隊，人確實永遠是最重要的
我們每個人做企業的想法都不一樣，目的也不一樣，有的是為了好玩兒，有的是為了養家糊口，最早創業只是為了讓自己的家人生活得更好一點。
大學畢業到工作兩年之后，我的創業原因也非常簡單，我的外婆那時候生病在床，需要很多錢治病，錢都要靠自己家人籌集。其實每家都沒錢，我們那兒除了米和面沒有別的，為了給外婆治病，基本就是舅舅家、姨家賣糧食。農村一旦一個家庭有老人生病，特別是臥床不起，三年五年需要打針吃藥，老實說確實是一個沉重的負擔。我就是想著趕緊創業，趕緊賺錢，不用讓家里賣糧食，讓外婆有錢治病。所以直到2004年做了電商之后，自己開始了解什么叫商業模式，一直到2007年，我才知道什么叫風險投資，才拿到第一筆融資。
2004年之前，我們做了六年的傳統零售，那時候內部制定了一個“倒三角”的體系。今天在座的創業者可能看到過這個圖表，京東商城用了十幾年的體系，最底下的是“團隊”，是最基礎的。
今年，我們投資了幾十家企業，有的成功，有的失敗了。昨天，我們投資的一家企業關閉了，當然，并不是這個創業者自己的能力問題，確實是行業選擇，對融資的把握，現金流的控制等等因素影響，作為一個初創企業，缺乏一些經驗。我們相信，如果再有投資，我們會堅定地再給他錢，因為我們看好這個團隊，看好這個人，他們都是一幫很聰明的80后，很能吃苦，很有激情。
對于任何一家企業，團隊都是最重要的。比如IT行業，我們都知道IBM，在1980年代、1990年代初的時候，IBM賣一臺電腦/PC機凈利潤可以賺到一萬塊錢，他主要賣大型機、小型機，賣一個都可以賺幾十萬美金。但是1990年代PC機還是暴利的時代，所有包括咱們中國聯想、宏基、戴爾等等都在紛紛做PC機的時候，IBM居然說要轉型，要做服務，做軟件。
而且大家可以看到，轉型了之后，整個IT行業就只有IBM，雖然最近半年IBM也遇到了新的困境，我想他們還需要一次轉型。任何一家企業，一般7年-10年都會遇到一次大的轉型。
至少IBM在1990年代，整個PC行業非常有利潤的時候，它就預見到了未來，轉型做了軟件和服務，這奠定了IBM過去20年的地位。在1980年代做IT的那一撥廠商里面，只有IBM市值維持了20年的高利潤，為股東提供了豐厚的回報。為什么?核心就是IBM的團隊在適當的時候能夠提前做出轉型，找到行業的一個新的增長點。
如果說創業失敗了，只有一類企業，就是跟政策高度相關的一些行業，靠政策吃飯的行業，失敗了可能確實不是因為團隊。而其他大部分企業死掉基本都是因為自己團隊不行。中國很多企業經常會說，我這個企業困難是市場不好，消費轉型等等，其實核心還是團隊沒跟上。
創始人對這家公司是要承擔絕對的責任的，所以我也常說，如果有一天京東的業績和增長不好，漲不上去了，業績大幅度下降，往往都是我們核心管理團隊，特別是以我為首的核心管理團隊出了問題，跟不上發展的節奏。任何一個人的資源、能力是有一個極限的，每一家公司可能都有發展瓶頸的時候，團隊很重要。
最核心的比拼是用戶體驗
不管做產品還是做服務，做硬件還是做軟件，是在互聯網還是傳統行業，最核心比拼的是你的用戶體驗。經濟發展了幾百年，全世界任何一家公司成功的原因，都是因為提供了更好的用戶體驗。
IBM就是如此，轉型成功是IBM發現大企業有一個軟件和服務的巨大需求，它的用戶體驗會做得更好，所以成功了。微軟也是如此，蘋果公司更是如此。
成本控制的基礎
任何一種商業模式，如果不能夠把這個行業的成本降低，最后都是有問題的。大家可以看看，最近二三十年以來，全球不僅僅是互聯網，還有傳統的行業，比如航空公司，十幾年來，航空公司幾乎在任何國家都變成了包袱，投資航空公司的很少，航空公司資源很多，但是市值很低，大部分是虧損的。
結果美國出來一個新的航空公司，最近十幾年，除了中國之外，全球航空公司70%-80%的利潤都被一家公司拿走了。為什么?就是因為在別人玩兒了四五十年的航空業之后，通過它的管理，把航空的運營成本大幅度下降，給予票價很高的競爭力。
全世界自從有了人類社會以來的第一個商業模式，其實就是京東集團做的商業模式——零售。貝殼的交換，物品和物品的交換，就是社會交換的過程，也就是零售的過程。大家知道，最近一二十年，美國有一家Costco，今天，我看到中國有家媒體報道這家公司為什么成功，標題寫的是Costco把毛利率壓到了10%。
這點跟我們過去資本市場很多投資人的理念是相悖的。從第一輪融資到我們上市，我有幾個原則：第一，我的成本比毛利率更重要。當然很多人不明白，他們認為，所有公司毛利率最重要，誰的毛利率高就投誰，誰毛利率低就不投誰，看到我們商業模式毛利率這么低就全跑了。
其實核心不應該是看一家公司的毛利率，而應該看這家公司的成本。為什么把毛利率做到10%還賺錢，沃爾瑪今天是24%-26%的毛利率，而Costco把毛利率壓到了極致。如果把其它所有的新興業務，與零售無關的業務全剝離，這家公司的費用率不到10%，因為它有巨額的會員費收益，它在全球的凈利潤主要來自會員費。Costco的成功是因為把零售行業的成本，一下子降到只需要10%就可以了，而且能夠獲取利潤，而過去整個行業需要15%-22%的成本。這才是真正的核心競爭力。
所以四五年前，在微博上有很多人恥笑我，我那時候說過一句話，京東成本比毛利更重要，我希望能夠把京東的運營成本大幅度降低，因為自己的成本降低之后，才有持續的能力為消費者提供低價，如果成本沒有下降，只是為消費者提供一個低價，最后注定是死路一條。
效率太低是硬傷
四五年前，我說公司現金流比利潤重要，核心說的就是效率。現在大家看一下我們的成本，如果把京東金融、京東智能、京東到家，把云的投入，所有跟京東商城無關的新興業務剝離的話，京東的成本也是不到10%。大家看所有的零售行業，比如，國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福、大潤發等等，他們的費用率至少是15%。如果京東把食品、書籍這些低值的東西去掉，只看電子產品的綜合成本，加起來不到8%，跟國美、蘇寧相比，我們的成本降低了50%-60%。
看一家零售公司最核心的效率就是庫存周轉天數。
國美、蘇寧大概是一萬多到兩三萬個品種，他們的庫存周轉大概是60-70天，京東在庫管理的200多萬個品種，數量是國美蘇寧的100倍，但是去年，我們的庫存周轉天數卻是30多天。
所以大家按照這個原則，你可以說，今天市場上成功的公司都是做到了四點，在優秀的成功的團隊基礎之上，你只要把用戶體驗，成本或者效率三者，至少做到一點，同時另外兩點又沒有減損的情況下，基本上就可以算成功。什么叫沒有減損，千萬不要說只要用戶體驗好了，你一定能成功。
我們最近在分析最火的O2O項目，很長時間內部一直是兩派爭議，我當時也是“懷疑派”，因為我一直算不過賬來。比如上門洗車的例子，三個人，騎個小三輪，弄水騎到你家里去，弄半天，洗完走了。三個人大概一天只能洗兩三輛車，本來你開到洗車店10-20塊錢就洗完了，結果三個人跑到你家里，成本大幅度提升，效率大幅度下降了。有人說用戶體驗大幅提升了呀，但是你的好的用戶體驗是建立在成本上升，效率下降的基礎之上的，即使帶來了一些利潤，但是這種商業模式也很難成功。
再比如說京東，大家都知道我們的用戶體驗很好，今天這么多人在京東消費，非常感激和謝謝大家。如果我們把用戶體驗做得更好一點，可以更簡單一點，不用做幾個快遞公司，全部用順豐發貨，我所有的貨都備無數，在全國弄500個庫房，每個庫房離你家只有500米，你買什么都有現貨，15分鐘送到家，出了問題全額退，這個體驗肯定是最好的。
但是這樣，你的成本大幅提高，你運營的庫存周轉天數大幅度拉長。光有用戶體驗的成功，最后并不代表我們新的商業模式能夠成功，這一點也是我們今天移動互聯網很多創業者存在的問題，忘記了成本和效率，老是強調好的用戶體驗，以為有用戶就能賺錢。
北京1000萬一套的房子賣100萬，再送你80萬家電，還不過癮，再送20萬的京東禮品卡。可不是一天賣一萬套房?十萬套也賣出去了。是不是?你用戶體驗好了，但是這個能行嗎?這樣的商業模式能夠成功嗎?
你不管做什么創業，不管干什么，你一定要回歸商業模式本身。
所以我還要再提一點，如果你的商業模式有問題，短時間可能很好，出問題只會更快，因為很顯然已經違背了常理。這就是我們今天互聯網發展的現狀，已經有很多新興的互聯網創業公司的模式，是嚴重違背了最基本的經濟常識的。
所以“一拖三”，團隊、用戶體驗、成本和效率，希望各位創業者在設計自己的公司的時候都回答一下這些問題：你的團隊有沒有比別人強一點，你的用戶體驗有沒有比別人好，有沒有降低行業成本，有沒有提升行業的效率。四點都做到了，我告訴你，終究會成功!但是如果有兩點你不僅沒做到，而且是比別人成本更高了，效率更慢了，即使你現在發展很快，我也建議你趁能賣掉早點賣掉。