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海爾董事長(zhǎng)張瑞敏的成功故事
1984年剛到海爾，為了借錢(qián)給工人過(guò)春節(jié)不得已與有錢(qián)的朋友豪飲，大醉。
但這年春節(jié)工人按時(shí)領(lǐng)到了工資，還破天荒地每人分了5斤魚(yú)。
海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的，成立前的名字叫青島電冰箱總廠，已虧損147萬(wàn)元。
15年后，海爾成功成為一個(gè)擁有產(chǎn)品包括42大門(mén)類(lèi)8600多個(gè)品種，企業(yè)銷(xiāo)售收入以平均每年82.8%的速度增長(zhǎng)。
1998年，集團(tuán)工業(yè)銷(xiāo)售收入成功實(shí)現(xiàn)162億元，1997年8月，海爾被國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定為中國(guó)6家首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)。
2001年，集團(tuán)工業(yè)銷(xiāo)售成功實(shí)現(xiàn)600億元。據(jù)全球消費(fèi)市場(chǎng)調(diào)查研究權(quán)威機(jī)構(gòu)Euromonitor發(fā)布的2001年全球白色家電制造商排名，海爾在白色家電制造商中躍居全球第五。
目前集團(tuán)冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)、電熱水器、吸塵器等產(chǎn)品市場(chǎng)占有率均居全國(guó)首位。
海爾的成功堪稱(chēng)一個(gè)“神話”。
從1984年底到2000年，海爾創(chuàng)下了營(yíng)業(yè)額年均增長(zhǎng)80%的神奇速度，1995年以來(lái)累計(jì)上繳稅收52億元，企業(yè)品牌價(jià)值達(dá)到330億元，在2000年又創(chuàng)下了全球營(yíng)業(yè)額406億元、出口創(chuàng)匯2.8億美元、利稅30億元這一令人驚嘆的數(shù)字。而這個(gè)“神話”是以張瑞敏為首的創(chuàng)業(yè)者們以百折不撓、爭(zhēng)先恐后的共產(chǎn)黨人精神、民族企業(yè)家精神所成功創(chuàng)造的。
1984年，海爾前身——青島電冰箱總廠還僅是一個(gè)集體小廠，虧空達(dá)147萬(wàn)元、年銷(xiāo)售收入僅348萬(wàn)元。守著一個(gè)爛攤子的600名職工，已是人心渙散。在連換三任廠長(zhǎng)仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26 日，35歲的張瑞敏從青島市家電工業(yè)總公司副經(jīng)理的位置上，正式走馬上任，擔(dān)任這個(gè)小廠的廠長(zhǎng)。對(duì)那時(shí)的張瑞敏來(lái)說(shuō)，這絕對(duì)是一種“臨危受命”。
張瑞敏一上任就提出：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。”在這樣的思想指導(dǎo)下，1985年，張瑞敏帶頭把76臺(tái)有質(zhì)量缺陷的冰箱全部砸爛。如今，在海爾科技館里的那把“聞名遐邇”的大鐵錘，向人們?cè)V說(shuō)著質(zhì)量與品牌的故事。這一錘所砸出的不僅是質(zhì)量意識(shí)，砸出的還是一種嶄新的觀念，從此，質(zhì)量意識(shí)結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地印在海爾人的心中。
海爾做了7年的冰箱，從冰箱擴(kuò)展到其它的家電產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)爭(zhēng)論很多，很多人都認(rèn)為，按現(xiàn)在企業(yè)的實(shí)力，再做其它產(chǎn)品不一定能做得好，但張瑞敏提出了自己的觀點(diǎn)："東方亮了再亮西方"。把冰箱成功做好了，再做第二個(gè)、第三個(gè)產(chǎn)品，逐漸擴(kuò)大規(guī)模。
為了做好每一個(gè)產(chǎn)品，張瑞敏要求員工“每天比昨天做得更好”。他打了一個(gè)很形象的比喻，把一塊錢(qián)存到銀行里，如果它的利率是1%，按復(fù)利計(jì)算，到70天的時(shí)候，連本帶利就變成兩塊錢(qián)。如果每天工作都能比昨天高1%，70天以后工作效率就會(huì)提高一倍。因此，每一位海爾員工每天把每一件事都要成功做到位。
企業(yè)成功擴(kuò)大了，張瑞敏又醞釀出“斜坡球體論”，即一個(gè)企業(yè)在越做越大的情況下，必須依靠?jī)蓚�(gè)力，一個(gè)是止動(dòng)力，不能讓球從坡上滑下來(lái)，要不斷提升基礎(chǔ)管理。另一個(gè)是上升力，即創(chuàng)新，繼續(xù)讓球往上滾動(dòng)。也正是依靠這種“上升力”。1992年后，海爾大膽決策，籌建了當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的家電工業(yè)園，1995 年，張瑞敏率領(lǐng)5000名員工將海爾總部東遷至青島高新區(qū)，實(shí)現(xiàn)了海爾第二次創(chuàng)業(yè)的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。也正是依靠這種“上升力”，海爾先后兼并了18個(gè)企業(yè)，共盤(pán)活了包括5億虧損在內(nèi)的18億資產(chǎn)，企業(yè)全部扭虧為盈。紅星電器廠原是生產(chǎn)洗衣機(jī)的工廠，被海爾兼并時(shí)凈資產(chǎn)只有一個(gè)億，但虧損為2.5億，兼并后海爾只派了三個(gè)人去，員工還是原來(lái)的員工，設(shè)備還是原來(lái)的設(shè)備，兼并當(dāng)月虧損700萬(wàn)，第二個(gè)月減虧，到第五個(gè)月即盈利100余萬(wàn)。后來(lái)，這個(gè)案例便成了哈佛大學(xué)教授研究的對(duì)象，即“海爾文化激活休克魚(yú)”案例。
“先難后易”創(chuàng)新思路的實(shí)施，成功成為實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的先導(dǎo)
海爾要成功走出國(guó)門(mén)，如何走出去?張瑞敏提出“先難后易”的思路，敢于先到要求最嚴(yán)格的國(guó)家去銷(xiāo)售，去生產(chǎn)，后到發(fā)展中國(guó)家去。
90年代，海爾為了進(jìn)入德國(guó)市場(chǎng)，認(rèn)證工作做了一年半，通過(guò)認(rèn)證之后，將冰箱運(yùn)到德國(guó)。海爾冰箱出口德國(guó)市場(chǎng)后，正好碰上德國(guó)的檢測(cè)機(jī)構(gòu)對(duì)德國(guó)市場(chǎng)上的全部冰箱進(jìn)行質(zhì)量檢測(cè)，檢測(cè)結(jié)果顯示，海爾第一位。他們一共檢測(cè)5個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目最多就是兩個(gè)加號(hào)，海爾得了八個(gè)，第二名得了七個(gè)。在這個(gè)階段，海爾不是靠低價(jià)格打進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)，而是靠當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者認(rèn)同海爾品牌。海爾人就是這樣逐漸打進(jìn)德國(guó)市場(chǎng)和美國(guó)市場(chǎng)，開(kāi)始了國(guó)際化戰(zhàn)略。在200升以下的海爾冰箱已占到美國(guó)市場(chǎng)份額的25%時(shí)，張瑞敏又大膽決定，要在美國(guó)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售。如今，設(shè)在美國(guó)南卡州的海爾工廠，是中國(guó)在美國(guó)投資最大、占地面積最大的一家企業(yè)。同時(shí)海爾在洛杉磯設(shè)立了設(shè)計(jì)中心，按照美國(guó)本土化的要求進(jìn)行設(shè)計(jì)。
最近，張瑞敏又提出了“市場(chǎng)鏈”理論：“市場(chǎng)鏈”是對(duì)中國(guó)企業(yè)直線職能式組織結(jié)構(gòu)的一種變革，其核心是將外部競(jìng)爭(zhēng)壓力轉(zhuǎn)移到內(nèi)部來(lái)，每一個(gè)人不再對(duì)他的上級(jí)負(fù)責(zé)，而是對(duì)他的市場(chǎng)負(fù)責(zé)。所有人之間的關(guān)系是一種市場(chǎng)關(guān)系，人人都有一個(gè)市場(chǎng)，下道工序就是他的市場(chǎng)。人人也都是一個(gè)市場(chǎng)，每一個(gè)員工都是上道工序的市場(chǎng)。張瑞敏就是這樣，以不斷追求成功創(chuàng)新的精神和理念，凝聚著3萬(wàn)多海爾員工的心。
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