南鋼集團兩化融合優(yōu)秀發(fā)言稿
篇一：南鋼集團-兩化融合發(fā)言稿
一、南鋼兩化融合的現(xiàn)狀
南鋼具備1000萬噸鋼的綜合生產(chǎn)能力，是中國最大的中厚板產(chǎn)業(yè)基地之一。全球金融危機以來，南鋼主要經(jīng)濟指標一直位居全行業(yè)前列，其中經(jīng)濟效益綜合指數(shù)始終穩(wěn)居行業(yè)前三名。2014年預(yù)計利潤4億元。
隨著產(chǎn)品不斷提檔升級，南鋼已形成十二大類行業(yè)領(lǐng)先產(chǎn)品系列，如軍工及海洋用鋼，是國內(nèi)第一家通過造船和海洋工程用鋼板10國船級社認可的鋼廠，國內(nèi)市場占有率連續(xù)多年名列前三。船板、船用球扁等應(yīng)用于軍艦制造，與鞍鋼一起成為國內(nèi)軍工板材主力供應(yīng)商； 儲罐用鋼，液化天然氣陸地儲罐和船用鎳系鋼板、石油儲罐鋼板，國內(nèi)市場占有率第一。南鋼是目前唯一能同時向“三大油”提供陸上LNG儲罐用板，唯一能提供20萬立方米以上LNG儲罐用板；電力用鋼，供貨國內(nèi)多個核電項目，成為中核等核電公司的合格供方，并負責起草了風(fēng)電用鋼國家標準，已于2013年實施。
南鋼兩化融合總體發(fā)展路徑是借鑒和學(xué)習(xí)臺灣中鋼、韓國浦項等國際知名企業(yè)管理思想和成功實踐，結(jié)合自身實際創(chuàng)新提升，實現(xiàn)了全面的系統(tǒng)集成與業(yè)務(wù)整合。南鋼信息化與工業(yè)的深度融合，不斷完善提升信息化環(huán)境下的新型能力，并形成支撐企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。長期以來，南鋼十分重視信息化自動化建設(shè)，十二五以來，南鋼的信息化與自動化建設(shè)更得到了快速發(fā)展。2004年，國內(nèi)首個煉軋一體化中厚板MES系統(tǒng)上線；2007年1月正式啟動ERP工程，投資1億多元，建成覆蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)鍵過程的整體信息化系統(tǒng)；2008年6月，南鋼 ERP系統(tǒng)整體上線；2009年3月南鋼ERP通過工信部“倍增計劃”項目驗收；2009年9月，銷售電子商務(wù)和采購電子商務(wù)系統(tǒng)上線運行；2011年南鋼信息板塊核心，江蘇金恒信息科技有限公司掛牌成立；2014年，金恒公司信息化綜合競爭力鋼鐵行業(yè)前三位，獲得兩化融合貫標咨詢服務(wù)資質(zhì)。
通過多年的信息化建設(shè)，南鋼形成的擁有自身特色的信息化建設(shè)架構(gòu)，該架構(gòu)基于傳統(tǒng)的5層信息化架構(gòu)，但不強制區(qū)分各層次的信息系統(tǒng)，反而十分重視信息化系統(tǒng)之間互相融合，在每一個業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)之前就極為重視數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)的融合。目前南鋼兩化融合建設(shè)在工廠自動化層、產(chǎn)線追蹤與控制層、計劃與管理層這三層的基本完成，正在全面開展L5層的建設(shè)，同時優(yōu)化、深化L3、L4層的應(yīng)用。
作為全國首批兩化融合管理體系貫標試點單位，南鋼兩化融合管理體系貫標工作于8月中旬正式啟動，由金恒公司提供咨詢服務(wù)與指導(dǎo)。通過與標桿和企業(yè)自身目標比對，發(fā)現(xiàn)差距，明確提升方向，形成《南鋼兩化融合現(xiàn)狀調(diào)研評估診斷報告》，該報告作為兩化融合管理體系策劃和建立的基礎(chǔ)。根據(jù)該報告，分析形成企業(yè)兩化融合方針和目標，明確管理體系框架，包括管理手冊和20個程序文件；以業(yè)務(wù)流程為主線，梳理作業(yè)規(guī)程和記錄文件，記錄文件以信息與自動化系統(tǒng)支撐為主；同時，對380項現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程進行再梳理和優(yōu)化。經(jīng)過3個月的努力，管理手冊和程序文件編寫完成并發(fā)布，并納入?yún)f(xié)同辦公知識庫統(tǒng)一管理。目前已進入內(nèi)審和管理評審階段，預(yù)計12月中旬提認證申請審核認證。
二、南鋼兩化融合的成效
（一）精益生產(chǎn)，柔性制造
精益材料設(shè)計：以生產(chǎn)訂單為核心，結(jié)合煉鋼、軋鋼各工序生產(chǎn)標準及作業(yè)條件，創(chuàng)新性的采用四階段設(shè)計方法，組合多個訂單進行自動材料設(shè)計，實現(xiàn)了余材最少化、縮短生產(chǎn)周期，降低各類損耗
優(yōu)化計劃排程：利用計算機技術(shù)，快速收集生產(chǎn)數(shù)據(jù)，實時掌握生產(chǎn)節(jié)奏，動態(tài)調(diào)整生產(chǎn)排程，使現(xiàn)場管理能做快速反應(yīng)已不是遙不可及。煉鋼廠上下工序配合緊密度高，各生產(chǎn)工序環(huán)環(huán)相扣，牽一發(fā)而動全身，因此需要一個有效率
的排程及監(jiān)控工具來組織生產(chǎn)，煉鋼動態(tài)排程系統(tǒng)即是擔負這樣的重任。
柔性過程制造：打破傳統(tǒng)的以爐次為單位執(zhí)行煉鋼計劃的模式，從根本上解決轉(zhuǎn)爐出鋼量波動，造成煉鋼計劃執(zhí)行率低的問題，提高煉鋼生產(chǎn)組織水平，減少余坯切割損失。系統(tǒng)上線后，計劃外余坯減少60%以上、計劃板坯未產(chǎn)出量減少60%以上，每年直接經(jīng)濟效益達1000萬元以上，有效提高合同兌現(xiàn)率，降低板坯庫存。
訂單全程追蹤：采用多種接口技術(shù)以及移動互聯(lián)技術(shù)實現(xiàn)生產(chǎn)數(shù)據(jù)的高效采集，以用戶訂單為中心管理各工序的生產(chǎn)進程量，提供訂單的生產(chǎn)全過程狀況信息，實現(xiàn)信息的高度共享，有效提高客戶滿意度。
（二）基于信息化環(huán)境下的JIT生產(chǎn)與交付
基于客戶精確需求、精確制造、精確配送的一體化方案。船板分段定制配送，供應(yīng)鏈協(xié)同創(chuàng)新,促進經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型。南鋼的準時制生產(chǎn)配送模式是對傳統(tǒng)的生產(chǎn)和銷售模式進行一種變革創(chuàng)新，通過延伸銷售與客戶協(xié)同設(shè)計最終產(chǎn)品的用料，組織定制化、精益化、柔性化的生產(chǎn)，提供敏捷、準時配送交付，為下游行業(yè)精益精準生產(chǎn)提供服務(wù)，最終打造綜合成本最優(yōu)的價值鏈。現(xiàn)在已在船板上試行船板分段配送。船廠鋼材利用率至少可以從90%左右提高到95%以上，庫存從2個月降到7-10天，造船周期縮短三分之一以上，
人工數(shù)量減少三分之一以上。
（三）業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，成本日清日結(jié)，動態(tài)管控 全面的系統(tǒng)集成與業(yè)務(wù)整合，真正將企業(yè)的產(chǎn)、供、銷數(shù)據(jù)與財務(wù)無縫集成。生產(chǎn)數(shù)據(jù)經(jīng)由拋帳表實時自動轉(zhuǎn)換為成本帳務(wù)數(shù)據(jù)，物流交易核算帳務(wù)即在此一流程中完成，可提升管理時效。
（四）新一代能源與環(huán)境管理（EEMS），助力企業(yè)系統(tǒng)節(jié)能減排
南鋼能源環(huán)境管理系統(tǒng)EEMS是一個集能源數(shù)據(jù)采集、控制和集中的管理調(diào)度、供需平衡、能源預(yù)測分析和優(yōu)化、環(huán)境數(shù)據(jù)采集和監(jiān)控、環(huán)境分析和評價為一體的管控一體化計算機信息系統(tǒng)。EEMS為能源環(huán)保工作提供了可視化管理手段，促進了扁平化管理。實現(xiàn)了“事前規(guī)劃，事中控制、事后分析”的閉環(huán)管理模式，提升了現(xiàn)代化管理水平。
1.創(chuàng)造性的建立節(jié)能與減排的整合平臺EEMS，實現(xiàn)聯(lián)動效應(yīng)，把經(jīng)濟運行與環(huán)保效益結(jié)合。
2.智能能源管控子系統(tǒng)，在重點生產(chǎn)廠建立能源管理子系統(tǒng)，通過物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和智能控制技術(shù)的應(yīng)用，對主要設(shè)備根據(jù)生產(chǎn)節(jié)奏進行用電控制，實現(xiàn)產(chǎn)線節(jié)能5%的目標。
3.同時在EEMS建立能源數(shù)據(jù)長時存儲和歷史數(shù)據(jù)分析功能，為能源管理人員提供能源分析和優(yōu)化的有效手段
4.環(huán)境預(yù)測和污染物目標總量控制功能
篇二：大全集團-兩化融合發(fā)言稿
一、企業(yè)兩化融合現(xiàn)狀
1. 大全集團簡介
大全集團始建于1965年，總資產(chǎn)超過100億元，員工近10000人，下屬23家企業(yè)，產(chǎn)業(yè)基地分布于南京、鎮(zhèn)江、重慶萬州、新疆石河子，主要產(chǎn)品包括電氣設(shè)備、交通技術(shù)、新能源（多晶硅、太陽能電池及組件、上網(wǎng)系統(tǒng)）等。
2014年，大全集團榮獲中國電器工業(yè)100強第一位，公司在中低壓成套電器設(shè)備、母線槽、電纜橋架、封閉母線、直流牽引開關(guān)設(shè)備領(lǐng)域創(chuàng)造出五個“全國第一”。主導(dǎo)、參與11項國家、行業(yè)標準制定（其中兩項為強制性國家標準）。2014年1-10月，集團各項經(jīng)濟指標穩(wěn)步發(fā)展，產(chǎn)值136億，銷售132億，利稅12.4億，其中產(chǎn)值同比增長30%。
2.兩化融合現(xiàn)狀
大全集團兩化融合總體發(fā)展水平處于創(chuàng)新突破階段,從2002年開始，大全集團聯(lián)合清華大學(xué)、江蘇大學(xué)、北京清軟英泰信息技術(shù)有限公司等單位，定制開發(fā)了“成套電氣行業(yè)版EIS一體化系統(tǒng)” ，集成了PDM、CAPP、ERP、MES等系
統(tǒng)，廣泛應(yīng)用于下屬數(shù)十家公司；并實施了集團化營銷、采購的服務(wù)平臺，集團實現(xiàn)了行業(yè)定制化集成應(yīng)用。大全集團還作為承擔單位主持了10多項省部級信息化項目，其中包括1項目兩化深度融合項目、4項國家863計劃、1項國家科技支撐計劃。
3、具體做法
2010年以來，我們越來越體會到傳統(tǒng)的制造業(yè)利潤率下降明顯，殘酷的競爭環(huán)境已經(jīng)到來，為此我們通過轉(zhuǎn)型升級、開拓業(yè)務(wù)領(lǐng)域、轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式等舉措實現(xiàn)公司的持續(xù)發(fā)展。為成就大全集團“全球大業(yè)、百年大全”長遠發(fā)展目標，大全集團在未來的3到5年內(nèi)，將繼續(xù)保持國內(nèi)領(lǐng)先地位，并逐步縮小與西門子、施耐德等國際第一梯隊的差距，在某些單項接近或達到國際一流水平。為實施集團發(fā)展戰(zhàn)略，大全集團通過一系列戰(zhàn)略布署對戰(zhàn)略目標進行落實。其中最重要一項部署即“借助兩化融合優(yōu)勢，全面推進公司管理創(chuàng)新，整合內(nèi)部資源，提升公司綜合競爭力”。
1）高層領(lǐng)導(dǎo)對兩化融合的認識和領(lǐng)導(dǎo)力
大全集團的兩化融合工作由徐廣福董事長親自領(lǐng)導(dǎo)，由執(zhí)行總裁葛飛負責全面推進。公司決定通過持續(xù)投入，實施人才戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略。通過產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新來繼續(xù)保持國內(nèi)領(lǐng)先地位的同時，逐步縮小與國際第一梯
隊的差距，在某些單項要接近或達到國際一流水平。
2）重視信息化的促進作用
2010年注冊1000萬元成立鎮(zhèn)江大全信息技術(shù)有限公司，擁有專業(yè)技術(shù)人員55名，負責集團及下屬所有子公司的兩化融合技術(shù)支撐，其中有30名人員在大全集團服務(wù)10年以上的復(fù)合性人才；同時重視領(lǐng)軍人才的培養(yǎng)，信息公司總經(jīng)理徐慧為省2014年度“江蘇省優(yōu)秀信息主管”。
3）組織學(xué)習(xí)交流、緊隨時代導(dǎo)向
大全集團每年派出60名骨干參加漢諾威工業(yè)展、考察德國西門子公司，感受自身與國際先進制造和管理水平的差距。
提高產(chǎn)品智能化與服務(wù)化水平，使大全產(chǎn)品成為客戶打造智慧工廠的一部分；結(jié)合智慧工廠和管理現(xiàn)代化建設(shè)，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率，保護和提升大全的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。
4）選定方向、找到路徑、突出重點推進兩化深度融合 2014年，江蘇省經(jīng)信委安排兩化融合診斷服務(wù)，為企業(yè)指出了方向。國家工信部安排的體系貫標，我們首批試點，更為企業(yè)找到了兩化深度融合的路徑。通過省經(jīng)信委和工信部兩大支撐及相關(guān)實踐，發(fā)現(xiàn)兩化融合體系的思想和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展想法不謀而合。當前大全集團創(chuàng)新發(fā)展的重點在營銷創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、智能制造，其中管理模式的創(chuàng)新——“扁
平化管理”，作為創(chuàng)新發(fā)展的首選任務(wù)。“扁平化管理”模式的變革，首先在于技術(shù)的進步帶來了變革的機會，還涉及業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化再造，責使組織結(jié)構(gòu)呈扁平型，再借助信息化集成協(xié)同平臺，從而對企業(yè)的數(shù)據(jù)做為戰(zhàn)略性資源進行挖取、分析；從而為大全深度的智能制造、柔性、服務(wù)型制造轉(zhuǎn)型等深度融合打好基礎(chǔ)，爭取搶占產(chǎn)業(yè)競爭的制高點。逐步建立以流程驅(qū)動的柔性化管理體系，壓縮管理層級，員工貢獻、老板可視，評價分配、科學(xué)合理，實現(xiàn)“標準化、動態(tài)化、精細化、扁平化、信息化”管理。在智能制造方面，大全將利用工業(yè)4.0的先進制造理念，通過信息化管理手段，實現(xiàn)產(chǎn)品的自動化生產(chǎn)。集團已經(jīng)與中科院沈陽分院自動化所合作，將基于“以制造為核心”和“以管理為核心”的數(shù)字制造觀，并以智能物流、智能制造、機器人和信息技術(shù)為基礎(chǔ)，對整個工廠的人流、物流、信息流進行頂層整合、設(shè)計和規(guī)劃，從而達到從物料到產(chǎn)品全過程的智能化生產(chǎn)、全產(chǎn)品生命周期的信息化管理和企業(yè)的全局性優(yōu)化運營。
二、企業(yè)兩化融合取得的成效
1、工作成績
1）信息技術(shù)與重點產(chǎn)品的滲透融合，提升了產(chǎn)品數(shù)字化、智能化和網(wǎng)絡(luò)化，提高產(chǎn)品信息技術(shù)含量和附加值，并研制出智能化斷路器、低壓智能母線等產(chǎn)品，推動大全產(chǎn)品向價值鏈高端跨域。智能化產(chǎn)品每年新增銷售收入5億元。
2）信息技術(shù)與研發(fā)設(shè)計、工藝設(shè)計的融合，推動持續(xù)改進、及時響應(yīng)、全流程創(chuàng)新的產(chǎn)品研發(fā)體系的建立，提高了研發(fā)設(shè)計創(chuàng)新能力，初步形成了產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同設(shè)計體系，大大降低了產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計周期。以開關(guān)柜產(chǎn)品為例，設(shè)計差錯率平均降低80%，設(shè)計周期平均縮短50%。
3） 信息技術(shù)與生產(chǎn)、制造的融合，一方面以數(shù)字化、智能化、網(wǎng)絡(luò)化特征的自動化控制系統(tǒng)和裝備為重點，提高制造業(yè)重大技術(shù)裝備自動化成套能力。另一方面實施先進過程控制和制造執(zhí)行系統(tǒng)，實現(xiàn)生產(chǎn)過程的實時監(jiān)測、故障診斷、質(zhì)量控制和調(diào)度優(yōu)化，深化生產(chǎn)制造與運營管理、采購銷售等核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的綜合集成。顯著提升了生產(chǎn)計劃執(zhí)行的準備率，縮短了產(chǎn)品生產(chǎn)周期，提高了產(chǎn)品質(zhì)量。以集團下屬公司默勒電器為例，生產(chǎn)計劃變更次數(shù)降低了一半，產(chǎn)品生產(chǎn)周期提前5天，產(chǎn)品一次交檢合格率從95%提高到98%。
4） 信息技術(shù)與采購、銷售的融合，實施覆蓋全集團營銷、采購的服務(wù)平臺，實現(xiàn)客戶、市場和項目的全生命周期管理、供應(yīng)商關(guān)系管理、物料集中采購和價格管控。通過平臺線上年采購額62億，縮短采購周期20%，年節(jié)約采購成本1.5億元。
5）通過信息技術(shù)推動綜合集成，實現(xiàn)設(shè)計、制造與管理一體化集成應(yīng)用，實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、經(jīng)營管理等過程的信息共享和業(yè)務(wù)協(xié)同。提高集團信息化管控水平，促進企業(yè)組織扁平化、決策科學(xué)化和運營一體化，增強企業(yè)資源共享和業(yè)務(wù)整合能力。
篇三：金龍汽車-兩化融合發(fā)
一、 企業(yè)兩化融合現(xiàn)狀
1、 現(xiàn)狀
金龍聯(lián)合汽車工業(yè)（蘇州）有限公司（簡稱蘇州金龍）成立于1998年底，現(xiàn)有總資產(chǎn)50億，擁有50萬平方米的現(xiàn)代化客車生產(chǎn)基地。海格客車馳騁全球82個國家和地區(qū)，具備25000輛大中型客車及底盤的生產(chǎn)能力，15年來以年均50%的增速快速發(fā)展。2013年公司銷售各類車輛25810輛，銷售額91.53億，銷量占行業(yè)的'11.3%，市場保有量突破20萬臺，穩(wěn)居行業(yè)前三甲。 我司主要產(chǎn)品為大中型客車，客車產(chǎn)品的特點是小批量多品種、客戶定制要求多。這樣的產(chǎn)品特點，造成了組織生產(chǎn)活動復(fù)雜度高，在滿足客戶的產(chǎn)品性能、品質(zhì)要求的同時，還要保證交付的及時性。這對我們的研發(fā)設(shè)計及組織生產(chǎn)能力提出了較高的要求。我司深刻的了解到，只有積極的推進兩化深度融合，運用信息技術(shù)改造提升制造業(yè)競爭力才是企業(yè)發(fā)展的出路。要提升客車產(chǎn)品的信息化程度，從而提高產(chǎn)品競爭力和附加值，要深化信息技術(shù)在研發(fā)、設(shè)計、制造、營銷等全流程和全產(chǎn)業(yè)鏈的集成應(yīng)用，推動物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)技術(shù)在工業(yè)領(lǐng)域的集成創(chuàng)新和應(yīng)用，支持云服務(wù)平臺建設(shè)，推進制造資源的開放共享，這樣才能應(yīng)對多
變的客戶需求和激烈的市場競爭。我司緊跟政府在兩化融合方面提出的方針策略，積極的配合實施企業(yè)兩化融合建設(shè)和試點工作。
2、 做法
1) 信息技術(shù)融入產(chǎn)品，提升產(chǎn)品附加值和客戶忠誠度
在客車產(chǎn)品中植入信息化設(shè)備，增加產(chǎn)品的技術(shù)含量、增強產(chǎn)品的競爭力、附加值，真正的落實以信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化促進信息化的發(fā)展的思路。我司于2010年7月，在客車行業(yè)首家創(chuàng)新開發(fā)出車載G-BOS智慧運營系統(tǒng)（以下簡稱G-BOS系統(tǒng)），該系統(tǒng)是蘇州金龍推進兩化融合建設(shè)以來的最大亮點，是物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在客車行業(yè)的首次應(yīng)用。G-BOS系統(tǒng)集成智能化、電子化、信息化等技術(shù)，是為客車運營商量身定制的新一代智能運營管理工具。剛一上市，即被授予“中國客車創(chuàng)新大獎”，并由交通運輸部向全國路客運行業(yè)推廣。現(xiàn)應(yīng)用企業(yè)2000多家，在安全、節(jié)能、減排方面取得顯著成效，得到政府和運輸企業(yè)的認可。
2) 信息化提升企業(yè)管理效益
隨著信息技術(shù)在金龍公司的應(yīng)用，它已經(jīng)深入到公司的經(jīng)營管理、市場營銷、研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造等各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，推動公司管理升級和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。合同由依靠傳真?zhèn)鬟f的紙質(zhì)合同，轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^互聯(lián)網(wǎng)隨時下單的電子合同，提高了合同的響應(yīng)速度；產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理由Excel管理，轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽肯冗M的PDM系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化、自動化的管理，大大降低了產(chǎn)品數(shù)據(jù)的錯誤率；采購由傳統(tǒng)的依靠個人經(jīng)驗判斷采購，轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽肯冗M的SCM系統(tǒng)，由系統(tǒng)自
動計算，提高配件到貨及時率。為了進一步提升公司的綜合競爭力，2011年啟動《營銷、研發(fā)、運營三軍聯(lián)動的信息化、智能化平臺建設(shè)項目》，融合G-BOS平臺，深化基礎(chǔ)應(yīng)用，深化三軍聯(lián)動應(yīng)用，并向客戶和供應(yīng)商兩端延伸信息化服務(wù)，進一步提升公司的競爭力，實現(xiàn)工業(yè)化、信息化深度融合。
3) 流程變革管理助推業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型
2005年引入的eBMS流程管理系統(tǒng)，以標準的圖形化的方式，把非標準的口頭的做事過程轉(zhuǎn)化為可見的、相互關(guān)聯(lián)、有價值的標準流程，為公司的運作提供了統(tǒng)一的規(guī)范。2006又引入《流程設(shè)計和優(yōu)化課程》，把流程管理的思想引入公司。流程的優(yōu)化和固化，為公司信息化的進一步深入應(yīng)用奠定基礎(chǔ)。現(xiàn)已經(jīng)形成了一套整合了TS16949、ISO14001、3C、出口免驗等要素的管理體系。在流程管理領(lǐng)域經(jīng)過6年的實踐，在2012年總結(jié)出流程變革管理的方法論（簡稱管理IPD）。建立起整套流程和變革管理的長效機制，在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域推動管理變革項目，確保每個項目在組織、流程、績效、IT層面四位一體的有效落地，快速見效，形成一個以客戶為導(dǎo)向、以流程為中心、以信息化落地為手段的，組織服務(wù)于流程的流程型組織。
4) 信息化在研發(fā)設(shè)計的應(yīng)用
現(xiàn)已掌握CAN總線的軟硬件的開發(fā)和應(yīng)用，CAN總線電氣系統(tǒng)設(shè)計匹配已很成熟，可根據(jù)車型電氣系統(tǒng)匹配需要和市場的需求，對動力總成或整車進行合理的CAN總線優(yōu)化設(shè)計。蘇州金
龍正著手對CAN/LIN網(wǎng)絡(luò)的客車控制系統(tǒng)展開更多的研究，以期在車載網(wǎng)絡(luò)的研究與應(yīng)用，以及客車顯示、控制、監(jiān)測、附加等功能多方面取得更大的突破。
客車輕量化技術(shù)是公司開發(fā)的專用技術(shù)，2006年列入蘇州市科技局的技術(shù)專項項目，公司投入2000萬元，開發(fā)完成一個客車車身數(shù)字化快速開發(fā)平臺，應(yīng)用輕量化技術(shù)開發(fā)的KLQ6125AA客車較傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的KLQ6125BA客車減輕自重321kg，提高了車身強度和剛度，并通過國家客車檢測中心的側(cè)翻試驗，提高了客車的被動安全性。目前公司開發(fā)的新車型使用客車車身數(shù)字化快速開發(fā)平臺，使用該平臺后，開發(fā)新車型的時間比常規(guī)開發(fā)可節(jié)約四分之一的時間，車身重量下降3%，車身的強度和剛度得到保證。
二、 企業(yè)兩化融合取得的成效
1、 工作成績
G-BOS智慧運營系統(tǒng)是為客車運營商量身定制的新一代智能運營管理工具，具有安全駕駛管理、遠程故障報警管理、3G視頻監(jiān)控管理、油耗管理、GPS定位管理、維保管理、車線匹配管理七大功能，該系統(tǒng)的應(yīng)用，開啟了中國商用車“車聯(lián)網(wǎng)”時代的先河，也標識著蘇州金龍從單純的客車生產(chǎn)制造商向整體運輸方案提供商轉(zhuǎn)型。
截至2013年12月底國內(nèi)，G-BOS終端的安裝數(shù)量已達5萬多臺，客戶主要為公路客運、公交、旅游三大方面。根據(jù)客戶
的實際使用體會，G-BOS系統(tǒng)，由車線匹配管理實現(xiàn)最佳效益，以駕駛員行為管理保障行車安全，用燃油管理降低運營成本，從維保管理延長車輛壽命，從而為客戶實現(xiàn)管理智能、安全運行、節(jié)能高效和持久耐用的“四大利益”！
以節(jié)能效益為例：蘇汽集團自2010年3月開始試用，截止2013年底，共安裝1500多臺，助推了蘇汽集團的節(jié)能減排和車輛的綜合管理。通過不良駕駛行為的控制達到節(jié)能的目的，通過車線的合理匹配達到節(jié)能目的。車輛普遍達到3%-10%左右的節(jié)油率。按每臺車每年運行平均運行10萬公里，百公里油耗20升，平均百公里節(jié)油5%來計算，5萬臺車每年能節(jié)約6萬噸標準煤，或減少二氧化碳排放13萬噸，節(jié)約燃料費約3.5億元。
2、 兩化融合的亮點
1) 海格云戰(zhàn)略，為客戶贏得客戶
2014年5月14日，蘇州金龍發(fā)布云戰(zhàn)略。整合資源，采用互聯(lián)網(wǎng)思維，免費為客戶的客戶提供移動互聯(lián)接入服務(wù)。讓乘客盡情體驗移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的樂趣，提高上座率，為客車運營商贏得更多的乘客，提高客運業(yè)服務(wù)水平，使客車產(chǎn)品和客運業(yè)真正實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。蘇州金龍與中交匯能、阿里巴巴等企業(yè)搭建互聯(lián)網(wǎng)的橋梁，構(gòu)建了全新的客車云產(chǎn)業(yè)鏈，在這條產(chǎn)業(yè)鏈上，數(shù)以千計的海格客車供應(yīng)商和數(shù)以萬計的海格客車運營商也將通過海格E產(chǎn)品配置的云系統(tǒng)和云管理，獲得得便捷、及時的各種信息服務(wù)。優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，為客戶贏得客戶，可以說，這是客車商業(yè)的
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