華為心得體會

時間：2025-01-10 16:52:11 心得體會我要投稿

華為《以客戶為中心》心得體會推薦度：
華為企業(yè)文化學(xué)習(xí)心得體會推薦度：
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華為心得體會

　　心中有不少心得體會時，寫一篇心得體會，記錄下來，如此就可以提升我們寫作能力了。那么要如何寫呢？以下是小編幫大家整理的華為心得體會，希望對大家有所幫助。

華為心得體會

華為心得體會1

　　華為是一家全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，其在技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)學(xué)習(xí)方面有著豐富的經(jīng)驗和獨到的見解。參觀了華為公司后，我深感華為在企業(yè)學(xué)習(xí)方面的優(yōu)勢是如何打造的，以下將從五個方面分享我對于華為學(xué)習(xí)經(jīng)驗的心得體會。

　　首先，華為公司非常注重培養(yǎng)員工的學(xué)習(xí)意識和學(xué)習(xí)能力。在參觀中，我注意到華為公司建立了一套完整的學(xué)習(xí)體系，其中包括每月的學(xué)習(xí)計劃和學(xué)習(xí)資源，員工可以根據(jù)自己的興趣和需求自由選擇學(xué)習(xí)的內(nèi)容。華為鼓勵員工通過學(xué)習(xí)提升自己的技能和知識，在工作中不斷創(chuàng)新和進(jìn)步。這種注重學(xué)習(xí)的文化使得華為公司在技術(shù)領(lǐng)域的競爭力不斷提升。

　　其次，華為公司注重學(xué)習(xí)的方法和工具的創(chuàng)新。華為公司通過引進(jìn)各種學(xué)習(xí)方法和工具，如在線學(xué)習(xí)平臺和全球化學(xué)習(xí)資源的整合，幫助員工更加高效地學(xué)習(xí)。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時代，華為公司充分利用了信息技術(shù)的便利性，將學(xué)習(xí)資源與員工的`工作實踐相結(jié)合，通過在線學(xué)習(xí)平臺和社交媒體工具，實現(xiàn)了知識的共享和交流。這種學(xué)習(xí)方法和工具的創(chuàng)新，使得員工在工作中更加靈活和高效。

　　第三，華為公司注重學(xué)習(xí)的成果的應(yīng)用和分享。在華為公司，學(xué)習(xí)并不僅僅是為了提高員工的個人能力和素質(zhì)，更重要的是將學(xué)到的知識和技能應(yīng)用到工作中，為公司的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。華為公司鼓勵員工將學(xué)習(xí)的成果分享給其他團(tuán)隊成員，通過各種方式和渠道，如內(nèi)部培訓(xùn)和技術(shù)講座，來傳播公司內(nèi)部的學(xué)習(xí)成果。這種學(xué)習(xí)成果的應(yīng)用和分享，使得華為公司的學(xué)習(xí)效果得到了最大化的發(fā)揮。

　　第四，華為公司注重學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的結(jié)合。在參觀華為公司的過程中，我看到了許多華為團(tuán)隊的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新實踐。華為公司鼓勵員工在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，通過自主研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，提出了許多領(lǐng)先行業(yè)的解決方案和產(chǎn)品。華為公司的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的結(jié)合，不僅為公司的發(fā)展提供了源源不斷的動力，也為員工的個人成長和發(fā)展提供了更多的機(jī)會。

　　最后，華為公司注重學(xué)習(xí)的評估和反饋。華為公司通過各種評估和反饋機(jī)制，如績效考核和學(xué)習(xí)成果的檢驗，來評估員工學(xué)習(xí)的效果和價值。同時，華為公司也鼓勵員工在學(xué)習(xí)過程中提出反饋和建議，以不斷改進(jìn)學(xué)習(xí)的方法和效果。這種學(xué)習(xí)的評估和反饋機(jī)制，使得華為公司能夠及時發(fā)現(xiàn)和糾正學(xué)習(xí)中的問題，提高學(xué)習(xí)的質(zhì)量和效果。

　　總之，華為公司在企業(yè)學(xué)習(xí)方面具有獨到的見解和豐富的經(jīng)驗。通過注重培養(yǎng)學(xué)習(xí)意識和能力，創(chuàng)新學(xué)習(xí)方法和工具，促進(jìn)學(xué)習(xí)成果的應(yīng)用和分享，結(jié)合學(xué)習(xí)和創(chuàng)新實踐，以及注重學(xué)習(xí)的評估和反饋，華為公司打造了一個完善的學(xué)習(xí)體系。作為一個學(xué)生，我深感華為在學(xué)習(xí)方面的優(yōu)勢是如何打造的，并從中獲得了很多啟發(fā)和借鑒。我相信，通過學(xué)習(xí)和實踐，每個人都可以在不斷學(xué)習(xí)的過程中實現(xiàn)自己的成長和發(fā)展。

華為心得體會2

　　在我國科技發(fā)展飛速的今天，華為作為一家國際知名的科技公司，成為了無數(shù)人眼中的榜樣和代表。為了更加了解這個在科技領(lǐng)域扮演重要角色的公司，我參觀了華為的總部，收獲了許多寶貴的體會和感悟。

　　首先，參觀華為總部我深刻感受到了“創(chuàng)新”的重要性。作為一個科技公司，華為一直以來都以創(chuàng)新為核心競爭力。在參觀過程中，我看到了華為大量投入研發(fā)領(lǐng)域，加大技術(shù)創(chuàng)新和原創(chuàng)的力度。華為鼓勵員工在工作中提出新的想法和解決問題的方法，激發(fā)了員工的創(chuàng)新能力。華為還與許多國內(nèi)外高校合作，不斷引入新的人才和創(chuàng)新思維，促進(jìn)技術(shù)的不斷進(jìn)步。我深感創(chuàng)新對于企業(yè)的發(fā)展和競爭力的重要性，也更加明白了創(chuàng)新是科技公司持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

　　其次，參觀華為總部讓我看到了團(tuán)隊合作的力量。華為一直以來強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作，倡導(dǎo)員工之間的協(xié)作與合作。在參觀過程中，我看到了不同部門的員工們密切合作，共同推動項目的進(jìn)展。華為注重培養(yǎng)員工的團(tuán)隊意識和溝通合作的能力，通過團(tuán)隊合作，華為實現(xiàn)了許多令人矚目的成績。這讓我明白了一個優(yōu)秀的團(tuán)隊可以發(fā)揮出巨大的力量，只有團(tuán)結(jié)協(xié)作，才能更好地完成工作任務(wù)，實現(xiàn)共同目標(biāo)。

　　再次，參觀華為總部我也感受到了對員工的關(guān)懷和重視。華為注重員工的成長和發(fā)展，提供了廣闊的發(fā)展空間和機(jī)會。華為為員工提供了完善的培訓(xùn)和培養(yǎng)體系，鼓勵員工提升自己的技能和能力。華為還建立了良好的員工激勵機(jī)制，通過薪酬、福利、晉升等方式激勵員工積極進(jìn)取。參觀過程中，我看到了員工們的工作熱情和積極性，他們認(rèn)為在如此積極向上的企業(yè)中工作是值得驕傲和自豪的。這使我深刻認(rèn)識到一個公司的成功離不開對員工的關(guān)懷和重視，員工是公司發(fā)展的重要支撐。

　　另外，參觀華為總部也讓我見識到了華為的國際化特點。作為一家國際化的公司，華為在全球范圍內(nèi)設(shè)有多個分支機(jī)構(gòu)，擁有遍布全球的客戶和合作伙伴。參觀過程中，我看到了不同國家和地區(qū)的員工們在華為總部的交流和合作。華為強(qiáng)調(diào)跨文化的交流和合作，通過共同的努力，實現(xiàn)了全球化戰(zhàn)略的落實。這讓我明白，國際化是一個企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，只有與不同文化背景的人互相學(xué)習(xí)和合作，才能更好地適應(yīng)全球化的`競爭環(huán)境。

　　最后，參觀華為總部，我也看到了華為的社會責(zé)任。華為一直堅持回饋社會，積極履行企業(yè)的社會責(zé)任。華為鼓勵員工參與公益活動，關(guān)注弱勢群體和環(huán)境保護(hù)，通過各種方式為社會做出貢獻(xiàn)。此次參觀中，我了解到了華為的一些公益項目，感到華為追求可持續(xù)發(fā)展的理念和努力。這讓我明白了一個企業(yè)不僅要追求經(jīng)濟(jì)效益，還要承擔(dān)起社會責(zé)任，為社會做出積極的貢獻(xiàn)。

　　參觀華為總部是我一次難忘的經(jīng)歷，我從中收獲了許多寶貴的體會和感悟。創(chuàng)新、團(tuán)隊合作、員工關(guān)懷、國際化和社會責(zé)任是華為的核心價值觀，也是企業(yè)成功發(fā)展的重要因素。我希望能將這些體會和感悟運用到我的日常生活和未來的工作中，做一個積極向上、勇于創(chuàng)新的人。

華為心得體會3

　　當(dāng)我們的六位隊長承擔(dān)各自團(tuán)隊的懲罰時，當(dāng)吶喊聲一浪高過一浪，當(dāng)淚水掛滿每個女孩的眼眸，這一刻，我們懂得了團(tuán)結(jié)，懂得了什么是團(tuán)隊精神，不管是團(tuán)隊，不管我們都是什么角色，我們應(yīng)該互幫互助，相互體貼、相互諒解，我們有了從來沒有過的溫暖，那種久違了的敞開的心扉的溫暖。

　　當(dāng)我們自發(fā)的鋪就了一條延伸的路時，當(dāng)我們含淚擁抱，當(dāng)我們經(jīng)久不息的掌聲再次響徹時，這一刻，我們升華了，我們緊緊地凝聚在了一起，我們懂得了團(tuán)結(jié)、團(tuán)隊、向心力，我們打開了心扉，融入了每個人的心中，這一刻，我們都是英雄，我們都是天使。

　　誰言男兒有淚不輕彈，這一刻，錚錚鐵骨的男子漢熱淚盈眶，原來是“只因未到傷心處”啊!因為這一刻舞臺上的六位承擔(dān)者就是我們的英雄，我們的天使。盡管我們走得是那樣的小心翼翼，盡管我們的心中被我們想幫助他們卻又因規(guī)則的約束而無能為力時。那安靜的禮堂只有身體不止的喘息聲，和那按捺不住的哭聲，這一刻，二十四位志愿者就是我們的英雄，我們的天使。

　　在壓力下，笑翻天的教練顯得是那樣的不近人情，然而，是他們讓我們懂得了執(zhí)行力，懂得了團(tuán)隊的力量，這一刻，教練是我們的英雄，我們的天使，教練也用實際行動見證者這個真理。

　　僅以本文留念在拓展活動的同仁們。

　　與團(tuán)隊攜手同行

　　一次溫暖的攙扶，一聲輕輕問候，一個堅定的眼神，一個堅持加油的手勢，這里的一切無不讓我震撼和感動。我們?nèi)w員工拓展培訓(xùn)結(jié)束了，原以為我會卸下所有的疲憊來享受沒有激烈、沒有殘酷的休息，可是心中有股莫名的沉重與傷感一次次涌上心頭。有太多的.感動讓我觸動，有太多的心酸讓我銘記。我與我的團(tuán)隊，與我的兄弟姐妹在廣州笑翻天拓展訓(xùn)練基地，度過了讓我永遠(yuǎn)也不能忘記的兩天時光。

　　失敗了重新來過，違規(guī)了重新來過，超時了重新來過，這就像是森嚴(yán)的法律，如鐵的規(guī)章制度，沒有辦法去觸碰它，更不能違反它。我害怕聽到每次任務(wù)開始后鳴起的哨聲，那意味著我們之前的所有付出都將歸零，一切從頭開始，一次，兩次十七次，卓越隊的兄弟姐妹們不會抱怨，不會放棄，只為心中的一個信念堅持著。不用語言我們已經(jīng)明白我們是一個整體，擁有同一個身軀同一顆心臟，我們有著共同的目標(biāo)。我們都已不注重是第一還是最后，只希望在我們前行的路上有同伴的陪伴。

　　當(dāng)起來，爬下，再起來，當(dāng)一個個沉重的身軀從一雙雙細(xì)嫩的手上踩過，每一個人讓我深深震撼，讓我深深感動，讓我疼惜。如果可以替我愿意，教練的一句話讓我明白“你能替他做多少事情，未來的路你能替他走完嗎?”是啊!前面是一條怎樣的路我們無法預(yù)知，唯一能做的就是把握現(xiàn)在，從現(xiàn)在開始，為自己做出一個計劃，為自己活的精彩。

　　太多的感動，感謝我的團(tuán)隊，感謝兄弟姐妹，感謝我的大集團(tuán)，我愛你們!

華為心得體會4

　　隨著華為在全球地位的與日俱增，市場上研究華為著作、研討也成倍的增加。不知怎么的總感覺少那么點味道，仿佛有很多東西有待挖掘。基于尋根問底的好奇心及工作需要，決心好好的接觸體驗下華為的管理體系。

　　學(xué)習(xí)的大致思路如下：

　　1、發(fā)揮自己搜索信息的優(yōu)勢。系統(tǒng)的梳理、歸納現(xiàn)有雜志期刊或研究專家的公開成果并依據(jù)自身理解及生命體驗整理總結(jié)出自己的學(xué)習(xí)“心得”。

　　2、依據(jù)自身工作性質(zhì)，將目標(biāo)1中遇到的疑惑和問題，做好清晰扼要的記錄。合適的時候，向身邊的`華為專家請教。

　　3、將從學(xué)習(xí)華為管理的洞察，指導(dǎo)運用自己的工作與生活中。

　　梳理、總結(jié)中國人民大學(xué)的專家們研究如下：

　　1）任正非身上的企業(yè)家精神特質(zhì)：崇尚知識、軍人作風(fēng)、低調(diào)行事、自我批判。

　　2）任正非經(jīng)營管理思想體系：專業(yè)化為核心、活下去為基本、以規(guī)范化運作和職業(yè)管理為輔助、以成為世界領(lǐng)先企業(yè)為愿景。

　　首先，從任正非企業(yè)家精神特質(zhì)中的崇尚知識論起。文中描述到少年的任正被其父告誡到：“知識就是力量！別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流！”。正是對知識的崇拜與執(zhí)著改變了任正非的命運，也讓他相信知識可以改變?nèi)A為的命運。也是由此才有了后來廣為流傳的華為斥重金從全球請各個領(lǐng)域最頂尖的專家、顧問完成了各個模塊的世界級水平的提升。

　　會想自己的成長歷程，內(nèi)地農(nóng)村出生的我。也是從小被父母諄諄教導(dǎo)：“好學(xué)習(xí)，將來才能有出息。學(xué)到的知識，誰也強(qiáng)不走你的，為你自己學(xué)習(xí)。“諸如此類的言語，深深的烙在心田。不同的是，年少的自己并未形成強(qiáng)烈的知識崇拜。相反，感覺學(xué)習(xí)是件苦活。可想后面會發(fā)生什么。

　　也是多年工作歷練中，逐漸從內(nèi)心深處強(qiáng)烈意識到：“用知識武裝自己，是決勝職業(yè)或者說事業(yè)的唯一路徑。“也是這一覺醒，現(xiàn)在凡是遇到一個自己搞不清楚的事，總會全力尋求解決這一問題的關(guān)鍵知識。

　　其次，軍人作風(fēng)。即鋼鐵般的毅力與卓越的執(zhí)行能。凡事不找借口，執(zhí)著目標(biāo)。這也是自己需時時警惕的。

華為心得體會5

　　一、要管“事”，更要管“人”

　　在員工的管理方面，我們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)往往過于關(guān)注對“事”的管理，卻忽視對“人”的管理，導(dǎo)致管理失衡，矯枉過正，效果不佳。

　　經(jīng)過多年的管理實踐和管理變革，國內(nèi)的不少企業(yè)已經(jīng)引進(jìn)了或者正在引進(jìn)西方較為成熟的一些管理方法和手段，例如基于職位評估的薪酬管理，基于關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的績效管理以及與之掛鉤的激勵手段如項目獎、提成獎等，這些管理手段已經(jīng)被證明在過去的相當(dāng)長的時間內(nèi)是發(fā)揮了較大的效用的，因此得到了廣泛的應(yīng)用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于職位，或基于事件（如KPI），實際上是偏重對“事”的管理方式，而知識經(jīng)濟(jì)條件下，對人的管理將成為管理的中心（德魯克《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》），因此國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)入21世紀(jì)以來，普遍遇到了同樣的發(fā)展瓶頸，即缺乏對“人”的有效管理手段，例如員工職業(yè)化程度不高，所需要的管理人才和專業(yè)人才不能滿足業(yè)務(wù)的需要，對人的評價不到位，沒有有效的員工發(fā)展通道，激勵失衡、好的經(jīng)驗無法傳遞等等。

　　比較普遍的表現(xiàn)有以下方面：

　　1、就事論事

　　常常看到這樣的現(xiàn)象，公司的及時交貨率越來越成問題，老板心里憤怒不已，把下屬叫過來就是一頓大罵，可是罵完之后還是但解決不了問題，因為老板沒有那么多精力去了解分析這些具體問題，更找不到好的解決辦法；而下面的人在被罵后就開始兜圈子，理由一大堆，不去主動分析解決問題。做的稍微好點的老板，可能會考慮引進(jìn)績效考核來進(jìn)行管理，例如將及時交貨率作為KPI進(jìn)行管理和考核，這樣做或許在短期可以取得一定的成效，卻還是治標(biāo)不治本，因為員工還是沒有辦法去分析、解決問題。這種就事論事，頭痛醫(yī)頭的簡單的管理模式很常見。他們沒有考慮到，事是人做出來的，要把事做好，須從人的管理開始，這其實是一個關(guān)于員工的責(zé)任、權(quán)利、做事的方式（職業(yè)化）的系統(tǒng)問題，罵一通或簡單的設(shè)置幾個指標(biāo)，只涉及了問題冰山的一角，是不能根本解決問題的。

　　2、短期行為

　　基于崗位評估來確定崗位價值，通過績效考核來確定員工的回報，是中國很多企業(yè)在管理基礎(chǔ)很薄弱的情況下需要跨越的一個階段，這是一個從沒有規(guī)范到有規(guī)范的過程，但是它并非員工價值衡量和價值分配的理想模式，因為這是一種做的好就獎勵，做不好就懲罰的管理思想，依舊是以事為中心，它無法解決員工的長遠(yuǎn)發(fā)展需要和激勵問題。這種管理方式要求在評價期內(nèi)（一般時間較短，例如績效考核周期一般為3個月）對員工有比較精確、量化的評價，而人恰恰是不能在短期內(nèi)精確評價的，華為的任正非就指出，管理其實就是一個在混沌中探索的過程，管理的突破就猶如從一個混沌進(jìn)入另一個混沌；而日本企業(yè)則從來不對員工進(jìn)行考核。因此，對人的管理需要平衡好短期與長期，對人的評價尤其要注意精確與模糊的平衡，否則，在短期內(nèi)硬是要求做出精確評價，必然是鼓勵短期行為。

　　因此，崗位評價與績效考核或許有必要，卻并非終極目標(biāo)與手段。很多公司將其視為人力資源管理的奮斗目標(biāo)，不惜代價在上面精益求精，不能不說是一種遺憾。

　　此外，提成等手段被很多企業(yè)廣泛采用，在企業(yè)的特定階段起到了很好的作用，但也帶來了很多問題。員工做一天算一天，沒有安全感，不可能為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，有時會急功近利，過多的短期行為則導(dǎo)致企業(yè)的核心競爭力無法提升，不能滿足企業(yè)基業(yè)常青的發(fā)展目標(biāo)。安然就是一例，這家公司由于過于追求業(yè)績，對高業(yè)績的經(jīng)理人采取重獎，導(dǎo)致經(jīng)理人共同把公司的短期業(yè)績做到虛高，以從公司的股票中套利，導(dǎo)致公司轟然倒塌。

　　3、本位主義

　　有的企業(yè)建立了簡單的'考核指標(biāo)，推行了績效考核，但發(fā)現(xiàn)考核還不如不考核。主要問題就在于考核指標(biāo)是基于職位要求設(shè)定的，但是在當(dāng)前市場需求變化非常快的情況下，公司內(nèi)的責(zé)任、任務(wù)、活動卻是靈活的，事實上，那些對市場反應(yīng)快的公司的一個顯著特點就是，多數(shù)員工都在不同的項目里工作，而不是在部門里工作，因此，當(dāng)前的考核與公司目標(biāo)往往背道而馳。于是考核指標(biāo)的設(shè)置不幸成為跨部門合作的障礙，導(dǎo)致員工各掃門前雪，以完成個人考核指標(biāo)為中心而非完成公司的目標(biāo)為中心，甚至為了考核結(jié)果比其他人好，互相拆臺。不少人又會想到，設(shè)定跨部門考核指標(biāo)不就解決這個問題了嗎？只要深入做過考核的人都知道，計劃趕不上變化，這依舊不是根本解決之道。

　　以上種種，表明員工沒有與公司擰成一股繩。公司只關(guān)注“事”，較少關(guān)注“人”，公司沒有很好的關(guān)注員工的想法，沒有很好的管理員工的大腦，沒能把公司的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個員工的使命。我們經(jīng)常在提“以人為本”，實際上我們對以人為本既了解得不夠深，更沒有找到好的管理方法和手段來加以落實。

　　這實際上是當(dāng)前面臨的一個重大管理命題，即目前的管理手段還具有工業(yè)時代的顯著特征，強(qiáng)調(diào)對“事”的關(guān)注，而知識經(jīng)濟(jì)下對知識工作者的管理需要新的管理模式，強(qiáng)調(diào)以“人”為中心，這種管理模式目前尚沒有明確的答案。華為從績效考核轉(zhuǎn)向任職資格管理，可以說正是這個轉(zhuǎn)變的一個重要探索，應(yīng)該說，任職資格管理是中國企業(yè)在探索新的管理模式上的最佳實踐之一，它被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一，也備受業(yè)界推崇和效仿，已經(jīng)顯示了其強(qiáng)大的生命力。

　　在這個管理命題上，日本企業(yè)也已經(jīng)跨出了成功的一步。德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中指出，21世紀(jì)最大的管理挑戰(zhàn)就在于，傳統(tǒng)的以西方為代表管理模式已經(jīng)在應(yīng)對知識工作者的管理上遭遇了瓶頸，過于強(qiáng)調(diào)分析、量化、邏輯、系統(tǒng)的管理方式帶有較強(qiáng)的物理性和數(shù)學(xué)性，關(guān)注的是“事”，但是這與人的特征，特別是知識工作者的特征是不吻合的，人身上所具有的價值觀、使命、人的才能、不同人員的風(fēng)格等軟性因素，恰恰是無法用上述“硬”的方式來衡量的。反之，日本企業(yè)為代表的強(qiáng)調(diào)終生雇傭制、集體價值觀的管理方式，非常注重“人”的因素，有利于組織的穩(wěn)定性、和諧性、協(xié)調(diào)性，恰好與解決這些西方企業(yè)面臨的問題的方向相對應(yīng)，因此德魯克預(yù)言21世紀(jì)的日本企業(yè)的管理一旦取得突破（即解決終生雇傭制和人力資源的流動性問題），將是世界學(xué)習(xí)的榜樣。可以說，對人的管理，東方人的思想更具有優(yōu)勢。

　　下面，我們就從這個問題出發(fā)，來探討一下華為的任職資格管理。概括一點說，華為的任職資格管理可以用“管好員工的大腦，看好員工的手腳”兩點來形容。

　　二、管好員工的大腦

　　很多公司認(rèn)為公司的目標(biāo)是高層的事情，員工只需要接受目標(biāo)分解下來的工作分派即可，結(jié)果就是公司目標(biāo)、政策不穩(wěn)定，在員工眼中一變再變，員工看不到方向和希望，缺乏對公司的認(rèn)同和信任感。

　　這實際上漠視了員工的需求，而事實上，要使員工的工作卓有成效，他們必須首先知道自己要往哪里去，要做什么，沒有任何員工可以不帶著自己的大腦和信念而工作。

　　德魯克指出，要發(fā)揮員工尤其是知識工作者的創(chuàng)造力，就不能把他們當(dāng)作“雇員”，而要把他們當(dāng)作“志愿者”來管理。他們需要知道整個組織的使命，并且深信不疑。郭士納受命重建IBM的時候，首先是提出了8條管理原則做為IBM的核心文化，在以后的十年間，我們看到了這些原則帶來的巨大變化。正是因為市場的不確定性，員工不應(yīng)該由一些條條框框來指導(dǎo)自己的工作，而必須是共同的使命和愿景，以及之下具體的管理原則來作為他們的“基本信仰”，形成工作中的動力杠桿。

　　因此，管理員工首先要管好員工的大腦，要明確公司的使命、愿景和發(fā)展目標(biāo)，并共同制定實施策略。

　　以華為為例，通過建立基本法，在一場70%以上的員工廣泛參與的群眾運動中，共同完成了這個過程。實際上，基本法并不解決任何具體問題，但可以說把華為上萬人形形色色的思想整合到一個共同的框架內(nèi)，在剛剛進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)不久而處在混沌狀態(tài)的的眾多中國企業(yè)中，基本法如一道耀眼的強(qiáng)光，劃亮了華為上萬員工的共同前進(jìn)方向。

　　雖然不一定每家公司都有精力和能力做這種大運動，建立基本法也不是唯一的途徑，但是，毫無疑問的是，任何公司必須將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工的使命，形成共同的價值觀，以促使員工自我負(fù)責(zé)、自我發(fā)展，這樣，公司才可能使員工的努力工作、積極創(chuàng)造成為自發(fā)行為，而不必受困于或過度依賴于發(fā)獎金、處罰等胡蘿卜加大棒之類的外在手段。

　　要做到這一點，就需要進(jìn)一步把目標(biāo)的實現(xiàn)與員工的利益聯(lián)系起來，確保價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配規(guī)則的清晰、穩(wěn)定。華為的任職資格體系較好的回答了這個問題。在有的公司，工程師就是工程師，可能一輩子都沒有變化，員工越做越?jīng)]有希望，而在華為，工程師被分為五級，從初級工程師到專家，能覆蓋員工整個職業(yè)生涯階段的能力、責(zé)任與貢獻(xiàn)的特點，同時，除了上述的技術(shù)通道外，有管理潛質(zhì)的技術(shù)人員也可以申請往管理方向發(fā)展。通過任職資格的認(rèn)證，處在不同等級的員工獲得相應(yīng)的回報，從初級工程師的一般性薪酬福利到專家所能獲得的股權(quán)、專業(yè)決策權(quán)、配備技術(shù)助理等政治待遇，這符合公司的業(yè)務(wù)需求，也涵蓋了員工不同職業(yè)生涯階段的個人需求。

　　這樣，就形成了公司與員工共命運的管理機(jī)制，每個員工都主動想策略、找問題，員工基于使命和責(zé)任來工作，才能最大的發(fā)揮主觀能動性，實現(xiàn)共同成長。

　　這樣也就避免了傳統(tǒng)績效考核中那種上級不斷的想提高目標(biāo)，下級則不斷的找借口和理由降低目標(biāo)的博弈局面。

　　三、看好員工的手腳

　　在前面的那個關(guān)于公司的交貨及時率的案例中，員工之所以不能有效的分析解決問題，而是找理由兜圈子跟老板周旋，還有一個重要原因，就是員工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在這種情況下公司高層介入對事情的處理，很可能就弄錯了方向，越管越亂是理所當(dāng)然的。多數(shù)企業(yè)在績效方面表現(xiàn)不佳的一種問題恰恰就在此，即員工想做好，但是沒有辦法做好。

　　反觀餐飲業(yè)巨頭麥當(dāng)勞，光就如何制作一個漢堡，操作手冊就有一本書厚，而正是職業(yè)化的操作手冊，成就了一個西方快餐巨無霸。

　　很多公司高層或培訓(xùn)師常常遇到這樣的尷尬，在闡述某個問題的時候，到興致上，需要在白板上比劃比劃以增強(qiáng)效果，可是拿起白板筆寫不上兩個字就發(fā)現(xiàn)沒墨水了。在華為，基本上不會出現(xiàn)這種情況，因為在有關(guān)的作業(yè)指導(dǎo)書上，非常清楚了提示了在會議或培訓(xùn)前，秘書需要檢查白板筆有無墨水，在會議或培訓(xùn)前30分鐘需要將白板筆倒立豎放，以便墨水倒流到筆尖，書寫流暢。正是由于有了這種成功做法和最佳實踐的作業(yè)指導(dǎo)書（這里指

　　因此，在具體到如何把工作做好的問題上，管理員工還需要管好員工的手腳，即需要把如何做、如何做好整理成規(guī)范的操作指導(dǎo)書。華為的一些主要職位族都建立了操作指導(dǎo)書，例如上面提到的秘書操作指導(dǎo)書，就是華為從國內(nèi)各大知名院校招聘了以碩士學(xué)歷為主的數(shù)百名畢業(yè)生，進(jìn)入秘書工作崗位，在實踐中整理出來的；而對于技術(shù)類崗位、管理類崗位的作業(yè)指導(dǎo)書，則由外部顧問、內(nèi)部專家、優(yōu)秀員工代表等共同在最佳實踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合演繹和歸納等方式做出來的。

　　這樣，員工才能在成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，把事情做對、做好，最后，通過檢查、檢查、再檢查，公司的管理水平、職業(yè)化水平就會節(jié)節(jié)提高。

　　四、華為公司任職資格管理體系的特點

　　綜上所述，華為任職資格管理體系主要解決了在中國的職業(yè)化進(jìn)程中的一些重要問題，特別是在工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向知識型經(jīng)濟(jì)的過程中傳統(tǒng)的管理手段不能解決的員工管理問題，即由以事為中心轉(zhuǎn)向更為關(guān)注人的管理模式，這是符合知識經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)要求的。

　　概括來說，它主要解答了以下兩個重要的問題：

　　1、將公司的目標(biāo)使命化

　　我們知道，只有真正從內(nèi)在動機(jī)方面管理好了員工，外在的管理要素（如獎勵、懲罰）才能發(fā)揮作用，任職資格所明確的員工職業(yè)發(fā)展通道，以責(zé)任、員工能力、貢獻(xiàn)為核心的任職資格標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的評價手段和價值分配機(jī)制，正是通過將公司的目標(biāo)與員工的個人需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工個人的使命和責(zé)任。這樣，公司無需時刻揮舞大棒或利用胡蘿卜，而員工自然會積極努力，無所不能，才能達(dá)到公司管理的高等境界——無為而無不為。

　　2、將工作行為職業(yè)化

　　同樣，員工也需要知道如何把事情做好，通過對成功經(jīng)驗的總結(jié)或?qū)W習(xí)借鑒，制定規(guī)范的作業(yè)指導(dǎo)書，可以培養(yǎng)員工的職業(yè)化行為。

　　我們需要了解，職業(yè)化的工作水準(zhǔn)并非一定要非常優(yōu)秀的員工才能做到，它也不是聘請一兩個培訓(xùn)師來講幾堂課所能解決（外部的經(jīng)驗不一定能在本公司獲得成功），只有在成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行借鑒，總結(jié)出職業(yè)化的行為，讓員工持續(xù)的堅持這些行為，自然會形成習(xí)慣，從而形成職業(yè)化的素養(yǎng)。通過對作業(yè)指導(dǎo)書（亦即做事的方式）的不斷優(yōu)化，公司的職業(yè)化水平、工作效率自然會不斷提高。

華為心得體會6

　　我們所處的時代日新月異，競爭激烈，連全球領(lǐng)先的華為公司董事長任正非都居安思危，存有強(qiáng)烈的憂患意識、競爭意識、發(fā)展意識，我們何能心安理得穩(wěn)坐如泰山？不進(jìn)則退，慢進(jìn)也是退。企業(yè)的冬天來臨，所有人都將如履薄冰，沒有人能獨善其身。聯(lián)想到最近在組織生活會上查擺剖析的自身問題，讓我的危機(jī)感也越來越強(qiáng)，不得不慎重地思考自己的工作道路。

　　作為分公司綜合辦主任，對標(biāo)先進(jìn)，自身工作能力有所弱化、工作效率不高、不善于交際溝通、不懂得如何管理，逐步陷入了自己越干越累、越累越煩、越煩越不想干、越不想干工作越多、工作越多越感到無法勝任工作的惡性循環(huán)，我的冬天該怎么度過？

　　雖然查擺問題后也制定了相應(yīng)的整改措施和今后努力的.方向，但真正落實的時候，思緒雜亂無章，無從下手。曾有人說過：“人最大的對手，往往不是別人，而是自己的懶惰。任何時候都要靠本事吃飯。你必須拼盡全力，才有資格說自己的運氣不好。”真的是一針見血，字字扎心。說實話，即使不愿承認(rèn)，但真的是自己的懶惰造成的，安于現(xiàn)狀、固步自封，不想吃苦耐勞、不愿動腦筋、懶于用心作文吧去學(xué)去做，更別說提升自我了。

　　當(dāng)今社會科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展，新事物、新知識、新理念層出不窮，各行各業(yè)人才濟(jì)濟(jì)、強(qiáng)手如云。讀罷《華為的冬天》，我感想頗多……像華為公司這樣先進(jìn)、優(yōu)秀的強(qiáng)企尚需多方面地改進(jìn)提升，才能長足發(fā)展。如果一味地啃老本，不學(xué)習(xí)不提升，我也真的會被淘汰的。我們無法讓環(huán)境適應(yīng)自己，但我們可以讓自己適應(yīng)環(huán)境。工作能力、工作效率如何提升？只能通過學(xué)習(xí)，沒有其它捷徑。只有立足現(xiàn)實，終身學(xué)習(xí)，與時俱進(jìn)，清楚自己的優(yōu)勢和短板，加強(qiáng)相關(guān)專業(yè)理論知識學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中探尋問題的解決辦法，在不斷解決問題中提高能力，提高專業(yè)化水平，堅持“缺什么、補(bǔ)什么”“弱什么、強(qiáng)什么”，持續(xù)努力，精準(zhǔn)發(fā)力。

　　學(xué)習(xí)是基礎(chǔ)、是過程，應(yīng)用是目的、是結(jié)果。以學(xué)習(xí)促進(jìn)應(yīng)用，以應(yīng)用促進(jìn)學(xué)習(xí)，做到學(xué)以致用、知行合一，從而更好地提升個人修養(yǎng)、交際能力、工作能力、管理能力，讓自己變強(qiáng)變優(yōu)秀，在工作崗位上變得有價值。

　　活到老，學(xué)到老。今后，我將勤奮學(xué)習(xí)、踏實工作，不斷更新業(yè)務(wù)知識，提升技能水平和綜合素質(zhì)，為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

華為心得體會7

　　這是華為企業(yè)創(chuàng)始人任正非寫的一篇的一篇文章，他在華為盛世的時候?qū)懥诉@一片文章，而這篇文章并不是杞人憂天，而是為了使每一位員工居安思危，更進(jìn)一步的發(fā)展。

　　俗話說的好，生于憂患，死于安樂，更是驗證了這一篇文章對企業(yè)的重要性，從小說一個人從大里說一個國家，在平穩(wěn)安定的生活中，只看見眼前的工作，而不為將來做打算那么它早晚會滅亡。一個國家一個企業(yè)，一定要有危機(jī)意識。預(yù)測將來可能出現(xiàn)的一切風(fēng)險，為應(yīng)對這些風(fēng)險提前做好打算，這樣風(fēng)險出現(xiàn)的時候才會更好的去應(yīng)對這些風(fēng)險，不知于出現(xiàn)被風(fēng)險打敗這樣的情況。

　　在這片文章當(dāng)中有一部分叫做“要有承受變革的心理素質(zhì)”這一部分我尤其喜歡。要用平常心去對待變革，文章中說“什么是變革，就是利益的重新分配，利益分配時大事。一個企業(yè)在應(yīng)對風(fēng)險的時候變革是一種必不可少的措施，如果對于變革無法用平常心去面對，那么整個變革計劃將無法展開的。

　　文章中的職業(yè)精神中的'，敬業(yè)精神，獻(xiàn)身精神，責(zé)任心和使命感是一名員工應(yīng)具備的品質(zhì)，對于自己的工作要兢兢業(yè)業(yè)不要斤斤計較，對于自己沒有完成的工作要感到愧疚。樹立良好的企業(yè)文化，是一個企業(yè)的核心所在。老板與員工之間要經(jīng)常的溝通。上層領(lǐng)導(dǎo)要了解下層員工的想法，這樣更有助于管理人員更加有效的管理整個企業(yè)。

　　讀完了《華為的冬天》我看到了以為成功的企業(yè)家在位自己的企業(yè)做的一系列風(fēng)險的預(yù)計和措施，也教會我們要有居安思危的心里，不能活在當(dāng)下只顧當(dāng)下，現(xiàn)在的生活是穩(wěn)定的，但將來不一定就會出現(xiàn)什么變故等，如果我們等這些變故來了之后再采取措施的話是來不及的，只有做好未雨綢繆當(dāng)風(fēng)險來得時候才能更好的應(yīng)對。

華為心得體會8

　　公司這次下發(fā)的《華為治理綱要》，給了我們一個很好的提升治理力量的自我培訓(xùn)的時機(jī)。通過《華為治理綱要》的學(xué)習(xí)，讓我深刻熟悉到一個合格的中層干部在企業(yè)進(jìn)展中的重要意義，也感受到了提升中層干部治理力量對企業(yè)的”重要性。我的心得如下：

　　一、干部要起到表率作用

　　作為一名中層干部，不能只靠說別人，肯定要嚴(yán)格要求自己，打鐵還需自身硬，干部的職責(zé)是帶隊伍，干部的作風(fēng)影響隊伍的作風(fēng)。要堅持實事求是，敢講真話，樹立自己的典范形象，成為令下屬心悅誠服的好典范，這樣我們中層干部的治理才更有說服力和執(zhí)行力。

　　二、干部要有主動積極的工作作風(fēng)

　　作為中層干部，不能事事都等著領(lǐng)導(dǎo)交待，要把工作做到前頭。積極主動地做好日常治理工作的鋪墊和預(yù)備，把會消失的問題及各種應(yīng)急預(yù)案提早考慮周全。對于下屬，要明確他們的職責(zé)分工，明細(xì)化考核條目，獎勤罰懶，調(diào)動他們的工作主動性，讓他們從“要我干”轉(zhuǎn)變成“我要干”，這樣才能打造出一個極具主動性的隊伍。

　　三、干部要把工作做到位

　　我們中層干部，要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度和正確的工作方向。要勤于思索，包括工作思路、治理上的疏漏等；要樂于溝通，既要與上級溝通，發(fā)覺問題準(zhǔn)時匯報請示，又要與下屬多溝通，發(fā)覺思想懈怠準(zhǔn)時訂正；要有擅長發(fā)覺問題的眼睛，細(xì)致觀看工作環(huán)境的變化，及早發(fā)覺問題并解決；要廣泛聽取領(lǐng)導(dǎo)及下屬員工對自己工作的意見和建議，心胸要放寬，一個人太看重“面子”就簡單忽視對自我的批判；要常常深入生產(chǎn)一線，保持第一手資料的收集，準(zhǔn)時發(fā)覺下屬員工工作中的問題并加以訂正。

　　四、干部要勇于擔(dān)當(dāng)責(zé)任

　　在領(lǐng)導(dǎo)面前不找借口，不行明哲保身。在擔(dān)當(dāng)責(zé)任和查找借口之間，可以表達(dá)一個中層干部的`敬業(yè)和擔(dān)當(dāng)。問題面前找借口，那就根本說不上執(zhí)行力。不僅要培育自身的擔(dān)留神態(tài)，還要從明確車間內(nèi)各項工作職責(zé)和工作流程上入手，不推諉，不扯皮，讓下達(dá)的任務(wù)可以第一時間找到相應(yīng)的責(zé)任人開展工作，也便于快速掌控工作進(jìn)展?fàn)顩r。

　　五、干部要加強(qiáng)團(tuán)隊合作

　　中層干部作為一個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)，對于團(tuán)隊內(nèi)的成員，要給與充分的熬煉，要做到在各自的崗位獨當(dāng)一面。在這個強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作的時代，我們的團(tuán)隊成員要有良好的心理素養(yǎng)，要懂得溝通，要學(xué)會怎么做人，怎么做事。而我們作為干部，要盡量做到公正公正，無私無畏，心胸開闊，這樣才能團(tuán)結(jié)好一個團(tuán)隊。

　　總結(jié)，我會依照這些體會，連續(xù)提升個人治理水平，發(fā)揮好公司給予我的治理作用，更好的帶動車間的各項工作，保障公司安排的生產(chǎn)任務(wù)和安環(huán)任務(wù)順當(dāng)完成。

華為心得體會9

　　近年來，華為作為一家世界知名的電信設(shè)備制造商，其命令學(xué)習(xí)方法備受關(guān)注和追捧。華為要求所有員工，無論職位高低，都要參與命令學(xué)習(xí)，力爭形成一個高效協(xié)同、積極進(jìn)取的工作氛圍。在這個過程中，我深受啟發(fā)和感受深刻。下面將分為五個段落，分別闡述我對于學(xué)習(xí)華為命令的體會和心得。

　　第一段，我體會到了學(xué)習(xí)華為命令的重要性。在這個飛速發(fā)展的時代，只有緊跟時代步伐并不斷學(xué)習(xí)，才能不被時代所淘汰。華為命令學(xué)習(xí)模式的強(qiáng)調(diào)全員參與以及集思廣益，不僅有助于提升個人技能和知識水平，也能夠讓員工形成合理的工作思維和方法。通過學(xué)習(xí)華為命令，使我真正認(rèn)識到不僅需要了解自身工作內(nèi)容，還需要全面了解公司的業(yè)務(wù)環(huán)境和行業(yè)發(fā)展動態(tài)。只有通過不斷學(xué)習(xí)和積累，才能夠在激烈的競爭中保持競爭力。

　　第二段，我學(xué)到了團(tuán)隊協(xié)作的重要性。華為強(qiáng)調(diào)以命令為主線，不僅是為了促進(jìn)個人學(xué)習(xí)，更重要的是激發(fā)團(tuán)隊的智慧和創(chuàng)造力。通過命令學(xué)習(xí)，我能夠零距離接觸到各個部門和崗位的同事，了解他們的經(jīng)驗和觀點。在集思廣益的過程中，我不僅學(xué)到了更多的知識，更鍛煉了團(tuán)隊協(xié)作能力。華為命令讓我們能夠更好地協(xié)同工作，解決問題，并追求共同的目標(biāo)。作為一個團(tuán)隊成員，相互合作是非常重要的，只有相互協(xié)作，才能夠真正地實現(xiàn)共同進(jìn)步。

　　第三段，我受到了華為命令學(xué)習(xí)模式的激勵。華為注重每個員工的個人發(fā)展，提供各種培訓(xùn)課程和機(jī)會，讓員工能夠不斷學(xué)習(xí)和提升自我。在華為的學(xué)習(xí)環(huán)境中，我發(fā)現(xiàn)每個人都充滿了自信和動力，不論是高管還是基層員工，他們都積極參與命令學(xué)習(xí)，不斷學(xué)習(xí)新知識。這種學(xué)習(xí)氛圍給了我巨大的激勵和動力，讓我也能夠融入其中，并不斷汲取新的知識和經(jīng)驗。學(xué)習(xí)華為命令，激勵了我對個人發(fā)展的追求，并且堅定了我在成長道路上的信心和決心。

　　第四段，我體會到了學(xué)習(xí)華為命令的`方法和技巧。華為命令學(xué)習(xí)注重實踐和反思，通過真實的項目和案例進(jìn)行學(xué)習(xí)，并在實踐中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。我發(fā)現(xiàn)通過實踐，才能真正將知識轉(zhuǎn)化為技能，并且記憶更加深刻。在實踐中，我遇到了各種問題和困難，但通過不斷努力和思考，我找到了解決問題的方法。學(xué)習(xí)華為命令，不僅要學(xué)習(xí)知識，更要學(xué)習(xí)如何應(yīng)用和解決問題，這對我個人的職業(yè)發(fā)展非常有益。

　　第五段，我理解到了學(xué)習(xí)華為命令的過程也是一個持續(xù)不斷的過程。在華為，命令學(xué)習(xí)是一種習(xí)慣，一種生活方式。通過不斷學(xué)習(xí)和思考，自我提升不斷提升，能夠迎接挑戰(zhàn)并持續(xù)成長。在命令學(xué)習(xí)的過程中，我發(fā)現(xiàn)自己不斷地學(xué)習(xí)、實踐和成長。學(xué)習(xí)華為命令，是一種積極向上的狀態(tài)，是不斷追求進(jìn)步和完善自我的過程。在以命令學(xué)習(xí)為主題的學(xué)習(xí)方式中，我不僅學(xué)到了專業(yè)知識，更培養(yǎng)了自己的學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力和領(lǐng)導(dǎo)力。

　　總結(jié)起來，學(xué)習(xí)華為命令是我人生中非常寶貴的經(jīng)歷和體會。通過學(xué)習(xí)華為命令，我體會到了學(xué)習(xí)的重要性，團(tuán)隊協(xié)作的重要性，受到了激勵，學(xué)到了方法和技巧，并且理解到了學(xué)習(xí)的過程是一個持續(xù)不斷的過程。通過華為命令學(xué)習(xí)，我不僅提升了自己的能力和素質(zhì)，更重要的是讓我樹立了正確的職業(yè)觀和人生觀，堅定了追求夢想并不斷進(jìn)取的信念。學(xué)習(xí)華為命令是我人生中寶貴的財富，我將繼續(xù)學(xué)習(xí)和應(yīng)用這些經(jīng)驗，并將其運用到我的工作和生活中，不斷成長和進(jìn)步。

華為心得體會10

　　華為是中國知名的高科技企業(yè)，被譽(yù)為全球電信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。為了提升企業(yè)在零售市場的競爭力，華為舉辦了一次零售督導(dǎo)培訓(xùn)。我有幸參加了此次培訓(xùn)，并從中受益匪淺。下面將從培訓(xùn)的目的、內(nèi)容、方法、效果及個人感悟等方面，分享我的心得體會。

　　首先，此次培訓(xùn)旨在提高零售督導(dǎo)人員的專業(yè)知識和管理能力，加強(qiáng)團(tuán)隊合作，提升零售業(yè)務(wù)水平。培訓(xùn)內(nèi)容涉及市場分析、產(chǎn)品知識、銷售技巧、團(tuán)隊管理等方面，旨在幫助督導(dǎo)人員更好地關(guān)注市場需求、提高產(chǎn)品銷售能力、增強(qiáng)團(tuán)隊的凝聚力和執(zhí)行力。同時，通過培訓(xùn)，可以建立良好的督導(dǎo)管理文化，促進(jìn)員工的事業(yè)發(fā)展。

　　其次，培訓(xùn)內(nèi)容十分豐富多樣，不僅包括理論學(xué)習(xí)，還有實踐操作和團(tuán)隊合作等環(huán)節(jié)。在理論學(xué)習(xí)方面，我們學(xué)習(xí)了市場調(diào)研的方法和步驟，了解了行業(yè)趨勢和競爭對手的情況，這使我們能夠更加準(zhǔn)確地判斷市場需求，為產(chǎn)品的銷售提供有力的依據(jù)。此外，培訓(xùn)還重點介紹了華為的各類產(chǎn)品，從技術(shù)性能到產(chǎn)品特點，讓我們?nèi)媪私饬水a(chǎn)品的優(yōu)點和應(yīng)用場景，以便更好地向客戶推薦。在實踐操作方面，我們有機(jī)會親自操作華為的產(chǎn)品，在模擬的.銷售場景中鍛煉銷售技巧和與顧客溝通的能力。通過這些實踐環(huán)節(jié)的訓(xùn)練，我們能夠更加熟練地應(yīng)對各種銷售場景，提升銷售能力。此外，培訓(xùn)還設(shè)置了團(tuán)隊合作和溝通訓(xùn)練課程，通過團(tuán)隊合作活動，增強(qiáng)了團(tuán)隊的凝聚力和執(zhí)行力。

　　培訓(xùn)方法上，采取了多種教學(xué)手段，如講座、案例分析、小組討論、角色扮演等。講座是傳授知識的基本方式，通過專家的講解，我們了解到許多市場分析、銷售技巧和團(tuán)隊管理的實踐經(jīng)驗。案例分析是培訓(xùn)的重要環(huán)節(jié)，通過分析真實的市場案例，我們可以深入了解問題的本質(zhì)和解決方案。此外，小組討論和角色扮演則是培訓(xùn)的亮點，通過和其他學(xué)員一起討論和演練，我們可以相互學(xué)習(xí)和借鑒，共同成長。

　　培訓(xùn)的效果非常明顯。首先，在專業(yè)知識方面，我們學(xué)習(xí)到了許多零售督導(dǎo)相關(guān)的知識和技能，能根據(jù)市場需求有效地推動銷售并提高客戶滿意度。其次，在個人能力上，通過實踐操作和團(tuán)隊合作，我們的銷售技巧和溝通能力得到了大幅提升。最后，在團(tuán)隊層面上，通過團(tuán)隊建設(shè)活動，大家的凝聚力和執(zhí)行力明顯增強(qiáng)，團(tuán)隊合作效率也有了明顯的提高。培訓(xùn)的效果得到了顯著的認(rèn)可和回報，工作崗位上的表現(xiàn)也得到了上級的肯定和獎勵。

　　通過此次培訓(xùn)，我個人頗有感悟。首先，我意識到知識的重要性，只有不斷學(xué)習(xí)才能與時俱進(jìn)。其次，我明白了團(tuán)隊合作的力量，只有團(tuán)結(jié)協(xié)作才能取得更大的成就。最后，我深刻體悟到“學(xué)以致用”的重要性，通過將所學(xué)應(yīng)用到實際工作中，才能真正提高自己的能力和價值。

　　綜上所述，華為零售督導(dǎo)培訓(xùn)是一次非常有意義的活動。通過此次培訓(xùn)，我們不僅提高了專業(yè)知識和管理能力，還培養(yǎng)了團(tuán)隊合作和溝通能力。同時，培訓(xùn)的效果也得到了充分的肯定和認(rèn)可。通過此次培訓(xùn)，我更加堅定了學(xué)習(xí)的信念，相信只有通過不斷學(xué)習(xí)和實踐，才能不斷提升自己，在工作中取得更好的成績。

華為心得體會11

　　作為我國最具國際影響力的高科技公司之一，華為一直以來都是我所敬仰的對象。最近，我有幸參觀了華為在USC的實驗室，并和華為的工程師進(jìn)行了溝通交流。在這次參觀中，我深刻感受到了華為在技術(shù)創(chuàng)新、人才培養(yǎng)和公司文化建設(shè)等方面的卓越之處。

　　華為一直以來都將技術(shù)創(chuàng)新視為公司發(fā)展的核心驅(qū)動力之一。在參觀中，我了解到華為在5G通信技術(shù)、人工智能和云計算等領(lǐng)域的研發(fā)取得了顯著成果。華為致力于推動技術(shù)突破，并積極和全球頂尖科研機(jī)構(gòu)合作，共同開展前沿技術(shù)研究。這種持續(xù)的創(chuàng)新精神使華為成為全球領(lǐng)先的技術(shù)供應(yīng)商之一，也是中國科技行業(yè)的驕傲。

　　華為注重人才的培養(yǎng)和發(fā)展，通過吸引全球優(yōu)秀的科研人才和經(jīng)驗豐富的管理人才，構(gòu)建了一支強(qiáng)大的創(chuàng)新團(tuán)隊。在實驗室參觀中，我們有幸與華為的工程師進(jìn)行了面對面的交流。他們不僅對自己的工作充滿熱情，還樂于分享自己的經(jīng)驗和知識。他們不斷地學(xué)習(xí)和探索，追求技術(shù)的`卓越。通過與華為人才的交流，我深刻認(rèn)識到了自己在技術(shù)和創(chuàng)新方面要不斷努力，才能接近和超越這些頂尖的科技人才。

　　在參觀中，我們了解到華為一直以來注重公司文化的建設(shè)。華為始終強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作和開放的溝通氛圍，鼓勵員工敢于創(chuàng)新和挑戰(zhàn)。作為一個大家庭，華為為員工提供了良好的發(fā)展機(jī)會和福利待遇。這種積極向上的工作氛圍和人文關(guān)懷，不僅激發(fā)了員工的工作熱情，也有力地推動了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。作為一名年輕人，我深受華為公司文化的啟發(fā)，也意識到了個人的努力和團(tuán)隊的力量在實現(xiàn)目標(biāo)時具有重要的作用。

　　通過這次參觀，我對華為有了更全面和深入的了解。華為在技術(shù)創(chuàng)新、人才培養(yǎng)和公司文化建設(shè)等方面的成功經(jīng)驗，鼓舞著我奮發(fā)進(jìn)取。作為一名年輕人，我希望能夠?qū)W習(xí)和借鑒華為的優(yōu)秀企業(yè)文化，不斷提高自己的技術(shù)能力和團(tuán)隊合作能力，為我所從事的行業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。與華為的交流讓我深感榮幸，也更加堅定了我的職業(yè)目標(biāo)和信念：努力學(xué)習(xí)，為實現(xiàn)中國科技創(chuàng)新而努力奮斗！

華為心得體會12

　　【前言】

　　企業(yè)中存在很多普遍的管理現(xiàn)象：點射式管理，不成系統(tǒng)；補(bǔ)丁式管理，復(fù)雜且成本高；對抗式管理，無法形成團(tuán)隊合力；一抓就死，一放就亂；躺平與內(nèi)卷；過度強(qiáng)權(quán)或過于“人性化”；無人可用或被人才“綁架”……經(jīng)過調(diào)研分析，我們發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致這些現(xiàn)象的根本原因，在于管理者對管理的理解存在很多常識性誤區(qū)。

　　技而優(yōu)則仕，是國內(nèi)企業(yè)管理者的普遍成長路徑。他們在專業(yè)領(lǐng)域獲得一定成功后，就被快速轉(zhuǎn)移到管理崗位上來，這其中普遍被忽視的環(huán)節(jié)，就是準(zhǔn)管理者訓(xùn)練。管理是一門職業(yè)、一個工種，需要較長時間的實戰(zhàn)才能獲得獨特的手感，未經(jīng)訓(xùn)練，失敗率和試錯成本是極高的。

　　有人說，管理無對錯，適合就好；也有人說，管理非黑白，灰度才奇妙。這些說法都沒有錯，但是管理作為經(jīng)營企業(yè)不可或缺的專業(yè)化工作，一定有可以遵循的客觀規(guī)律和普適哲學(xué)，這就是管理的常識。

　　管理的常識或許不會直接告訴我們解決管理問題的具體答案，就像大師不直接教導(dǎo)習(xí)武者招式一樣，而首先教導(dǎo)合乎天道和人性的心法。

　　我讀過很多管理大師的著作，其中不乏醍醐灌頂?shù)淖髌罚趯芾沓ＷR能深入淺出闡述的卻不多。這里給大家推薦一本不是太熱的書——陳春花教授的《管理的常識》，從今天開始我們來共同讀書，期待我們一起超越對管理器術(shù)的急功近利，在穿越眾多管理案例和實踐行動中，領(lǐng)略管理心法帶來的“入世”體驗與“出世”洞察的樂趣。

　　1.讀書方法建議

　　收獲知識是讀書的目的，前提是采用科學(xué)的讀書方法，尤其是面對比較枯燥的理論書籍。個人認(rèn)為，采用粗讀→細(xì)讀→精讀三個步驟，去讀一本于自己有益的書，收獲會最大。

　　①粗讀，快速瀏覽全書，用腦圖畫出知識結(jié)構(gòu)，這一步叫厚書讀薄。

　　②細(xì)讀，重點閱讀核心章節(jié)，費曼其要義，形成讀書筆記，這一步叫吸收營養(yǎng)。

　　③精讀，將關(guān)聯(lián)章節(jié)結(jié)合起來閱讀，反芻、質(zhì)疑并舉一反三，內(nèi)化成自己的觀點，這一步叫薄書讀厚。

　　別告訴我沒那么多時間讀書。渴求知識者不存在時間問題，每天有半小時進(jìn)入閱讀心流狀態(tài)就足夠了。

　　2.本書概覽

　　正如大家的感受一樣，閱讀管理類書籍是一件枯燥的事情。之所以枯燥，是因為我們面臨的實踐與書中所講就像“霓虹燈到月亮的距離”。

　　但閱讀《管理的常識》，你會有“初識廬山真面目，只緣身在此山中”的感受。將理論變成行動的常識，做到知行一體是管理者的必備素質(zhì)，陳教授把自己理解管理和實踐管理的真知歸結(jié)到八個基本的概念：管理、組織、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)、激勵、決策、計劃和控制。

　　從這八個基本概念中，我們會重溫很多經(jīng)典理論。讀這本書不會感到枯燥乏味，因為這些文字淺顯易懂、邏輯嚴(yán)密，把我們從管理之局中抽離出來，觀察和體會眾多管理現(xiàn)象，再回到自己周遭的現(xiàn)實，就會產(chǎn)生“果真如此”的發(fā)現(xiàn)感。

　　這種發(fā)現(xiàn)感可以打通“任督二脈”，看到此前諸多的“理所當(dāng)然”并非管理的真相，而是“一知半解”。當(dāng)然，這種感覺需要建立在多年的管理經(jīng)歷的基礎(chǔ)上。盡管如此，卻并不妨礙新手閱讀本書，它恰恰可以幫助新手習(xí)得正宗管理心法，提高自己識別和采用正確管理手法的能力。

　　3.什么是常識

　　常識就是人們在實踐中對事物發(fā)展規(guī)律的某種偏見，或者認(rèn)知到一些做事的邊界。這個偏見或邊界是人的主觀意識的結(jié)果，所以常識因人而迥異，尤其是在管理領(lǐng)域，迥異的常識會產(chǎn)生完全不同的管理手法和成效。

　　有意義的是，能夠產(chǎn)生高績效的管理手法，背后都遵循著遵從人性這一基本原則；更重要的是，在不同的環(huán)境、面對不同的人群，存在差異甚至完全相反的管理手法，正所謂“我之良藥，彼之砒霜”，這也是管理迷人之處。

　　我們將那些遵從人性的管理原則或思考邏輯，稱為管理的常識。盡管它們是人的主觀意識的結(jié)果，但因符合人性的規(guī)律、具有創(chuàng)造高績效的價值，為大多數(shù)人認(rèn)可和踐行，從而被稱為管理的正見。

　　《管理的常識》試圖以被驗證的正見，讓我們重新去理解那些約定俗成和習(xí)以為常的管理行為，找到折磨自己和團(tuán)隊的根本緣由。接下來，讓我們從正見與偏見的對比反差中一起學(xué)習(xí)與反省，并運用這些常識重塑我們的思維方式和思考邏輯，煉就一雙可以洞悉管理真諦的火眼金睛。

　　4.管理不是管人而是管事

　　剛?cè)肼殘鰰r，前輩曾教導(dǎo)我，要混職場必須學(xué)會“琢磨人”。事實上，我也的確看到很多現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)要琢磨下屬，下屬要揣度上司；“見人說人話，見鬼說鬼話”；“會說話，挺來事”的人活得如魚得水；剛開始做咨詢服務(wù)時，有老板讓我?guī)退把芯俊币幌律磉叺娜恕?/p>

　　“人上一百，形形色色”。與人相處，能做到恰到好處的才是聰明人。這個觀點我是贊同的，但是后來我逐漸認(rèn)識到，把它運用到管理中，就會讓工作復(fù)雜度劇增，最后自己身心俱疲。

　　在20+年的職業(yè)生涯中，我深刻感悟到做管理的極簡路徑：要想把管理做到有結(jié)果，秘訣就是把焦點放在“事”上，找到事情落地的關(guān)鍵行動，一以貫之，形成管理標(biāo)準(zhǔn)；有了標(biāo)準(zhǔn)，員工就知道應(yīng)該做什么，怎么做，以及如何衡量。

　　5.管理不是集權(quán)，而是讓一線員工得到并可以使用資源

　　面對企業(yè)管理，我篤信一點，“無為而治”實際上是不存在的。管理要有為，也要有不為。

　　事必躬親的集權(quán)式管理，在初創(chuàng)期企業(yè)是必須的，一旦人員規(guī)模抵達(dá)鄧巴數(shù)附近，就必須面臨授權(quán)的選擇，這是管理的起點，也是很多企業(yè)的拐點。

　　華為的快速發(fā)展的秘訣之一，就是讓一線能隨時呼喚炮火。炮火即資源，主要表現(xiàn)為人力資源和財力資源。在金字塔式組織中，炮火聲需要通過多個環(huán)節(jié)傳遞到?jīng)Q策層并被采納才能成為組織內(nèi)真正的命令。這看起來是管理在作為，實際上是不作為，不作授權(quán)，貽誤戰(zhàn)機(jī)，丟失客戶，更重要的是，讓下屬難以擔(dān)責(zé)，無法成長。

　　可能你會有與我以前一樣的問題：一線不具備指揮炮火的能力，出現(xiàn)錯判風(fēng)險和損失應(yīng)該如何辦？毛主席曾說過“老老實實地聽下級的話”，群眾中蘊(yùn)藏著無窮的智慧，一線身處在大量的事實和數(shù)據(jù)中，他們最清楚應(yīng)該采取什么行動。

　　讓一線員工得到并可以使用資源，授權(quán)是真正意義上的管理有為，哪怕交一些“學(xué)費”也是值得的，它會推動組織從“聽領(lǐng)導(dǎo)的”轉(zhuǎn)變成為“聽顧客的”。

　　6.權(quán)責(zé)利分配是正三角，否則三點不成面

　　正三角的'權(quán)責(zé)利分配就是要做到權(quán)責(zé)利對等，這一理論無人不知，然而在現(xiàn)實中，廢三角的權(quán)責(zé)利分配卻比比皆是。之所以稱為廢三角，是因為在管理的時空中，不對等的權(quán)責(zé)利分配會導(dǎo)致三點不成面，所以員工難以獨當(dāng)一面。

　　我比較認(rèn)同的是，只要權(quán)責(zé)利分配對等，就可以產(chǎn)生績效，其中有一個關(guān)鍵技巧是，你需要充分評估下屬的成熟度，并據(jù)此設(shè)計與其匹配的正三角。成熟度越高，正三角的面積大，反之則需要縮小面積的分配。

　　每個員工無論其職位高低，只要承擔(dān)責(zé)任，就需要分配一個正三角面積，給予空間，才能培養(yǎng)人才。

　　7.管理的基準(zhǔn)不是道德標(biāo)準(zhǔn)，而是經(jīng)濟(jì)學(xué)和行為學(xué)標(biāo)準(zhǔn)

　　唯才是舉，是我比較推崇的用人策略，其背后需要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾眢w系作后盾。此處的嚴(yán)謹(jǐn)指的是基于人性層面的管理邏輯設(shè)計：以經(jīng)濟(jì)學(xué)引導(dǎo)人的行動，以行為學(xué)評判人的價值。

　　人無完人。我們要忌諱的管理方式是以誘惑、漏洞或陷阱去試探人性，這會導(dǎo)致“好人”變壞，“壞人”更壞。我們要做的是不要讓人獲得犯錯的機(jī)會，這會讓“壞人”會變成“好人”，“好人”更好。

　　花功夫設(shè)計嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾眢w系和周密的管理活動，讓好人變成能人，讓能人變成德才兼?zhèn)湔摺Ｔ谶@樣的環(huán)境中，組織就能海納百川，為我所用。

　　嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾聿荒芤货矶停容^經(jīng)濟(jì)的做法是，選拔人（招聘或晉升）時優(yōu)先考察品德，評價人（是否勝任）時優(yōu)先考察才能。

　　8.管理不談對錯

　　管理無對錯，這是一個經(jīng)典的常識。這有兩個方面的理解：一是管理是情境的產(chǎn)物，不同的情境下需要采用不同的管理手法；二是對待管理手法的態(tài)度，不同的態(tài)度會產(chǎn)生不同的管理結(jié)果。前者是管理者自己要面對的問題，后者是組織成員都要面對的問題。后者比前者的影響更重大。

　　上級追責(zé)下級，或者下級質(zhì)疑上級，都是對管理常識的違背，是值得我們沉思并立刻改進(jìn)的。

　　當(dāng)出現(xiàn)問題時，追責(zé)是死后驗尸，頂多收獲教訓(xùn)，管理者要做的是幫助下屬澄清事實，訓(xùn)練其解決問題的能力。

　　質(zhì)疑不是下屬或員工的職責(zé)，試圖證明上級錯誤更非明智之舉。質(zhì)疑管理的對錯，只能帶來內(nèi)卷，不會創(chuàng)造任何價值。作為下屬或員工，我們要做的是事前提出建設(shè)性意見，事中全力以赴地執(zhí)行，并讓執(zhí)行產(chǎn)生良好的結(jié)果。

　　9.管理不看付出，只看績效

　　這句話告訴我們，應(yīng)該用什么標(biāo)準(zhǔn)去評價員工。

　　這個標(biāo)準(zhǔn)在我們心中似乎一直都是錯的：我們崇尚“勞苦”，雖然他并不“功高”；我們贊揚加班，雖然他努力消耗能源和時間資源；我們喜歡聽話的“同路人”，雖然他屢戰(zhàn)屢敗……

　　我們還玩過太很多招術(shù)：考出勤、考態(tài)度、考協(xié)作、考素質(zhì)、考德能勤績廉，能考的都考一下，但績效依然平淡無奇，管理在我們手上變成了一條狡猾的貪食蛇，無情地吞噬著組織資源。

　　實際上，績效才是一個客觀標(biāo)準(zhǔn)，也是管理的“七寸”。績效評價可以防止“出工不出力”，出力不出效；績效評價可以促進(jìn)員工把苦勞轉(zhuǎn)換為功勞，把態(tài)度轉(zhuǎn)換為能力，把能力轉(zhuǎn)換為成果。

　　績效=效益+效率，是直接關(guān)聯(lián)組織目標(biāo)的管理概念。

　　10.公司不是一個家

　　這是一個辨證的觀點。

　　公司不是一個家，強(qiáng)調(diào)的是正式組織中成員間的首要關(guān)系，在組織目標(biāo)之下，必須用責(zé)任和權(quán)力來聯(lián)結(jié)成員；

　　然而每個組織都是由獨特個體構(gòu)成的，就會有各種各樣的非正式組織或明或暗地存在。管理的明智選擇是，不要否定非正式組織的積極貢獻(xiàn)，有必要通過非正式組織并借用情感、興趣和愛好來鞏固正式組織中的成員關(guān)系。

　　在90和00后前生代面前，做法或許需要倒置：先講情感、興趣和愛好，再強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)、責(zé)任和權(quán)力，兩類聯(lián)結(jié)方式都顯得同等重要。

　　11.組織中的人際關(guān)系不是上下級關(guān)系，不是合作關(guān)系，而是奉獻(xiàn)關(guān)系

　　對組織成員關(guān)系的清醒認(rèn)知，決定了你在組織中的生存與發(fā)展。

　　絕大多數(shù)的我們沒有深刻思考這個問題，所以只能做到本分上的盡職。奉獻(xiàn)關(guān)系是符合經(jīng)濟(jì)學(xué)和行為學(xué)規(guī)律的人際智慧。

　　我們從另一個角度去體會奉獻(xiàn)關(guān)系對個人發(fā)展帶來的價值。無論哪個組織，對優(yōu)秀人才的評判標(biāo)準(zhǔn)有兩個，缺一不可：①能力強(qiáng)；②有奉獻(xiàn)精神。這兩條加起來可以簡稱為“交付”。每個人的價值體現(xiàn)就在于交付。

　　要實現(xiàn)交付，我們必須有：①客戶意識：把同事當(dāng)成客戶，以內(nèi)省為動力，而非向外推卸責(zé)任，全力協(xié)作并為團(tuán)隊補(bǔ)臺，而非讓團(tuán)隊遷就自己，客戶滿意才能實現(xiàn)交付；②提供方案的能力：以專業(yè)能力為支撐，讓客戶做選擇題而非問答題。

　　用“交付”的思維方式和行動去處理組織中的人際關(guān)系，或許更符合當(dāng)下的職場倫理要求和時代背景。

　　12.我們追求機(jī)構(gòu)精簡，但機(jī)構(gòu)設(shè)置由職責(zé)的重要度和顆粒度來決定

　　精簡機(jī)構(gòu)或者精兵簡政，是一個冠冕堂皇的管理說辭。組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置理念不能被這個空洞的說辭所左右，決定機(jī)構(gòu)設(shè)置的只能是職責(zé)的界定，即分責(zé)及其匹配的權(quán)力和利益。

　　實際上，一個組織的機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置沒有特定的標(biāo)準(zhǔn)，唯一需要遵循的原則，是這個組織的目標(biāo)對職責(zé)重要度的排序和顆粒度的劃分。重要度越高，機(jī)構(gòu)的獨立性越高；顆粒度越細(xì)，機(jī)構(gòu)和人員的數(shù)量越多。某民營汽配集團(tuán)制定了從微車市場轉(zhuǎn)向轎車市場的發(fā)展戰(zhàn)略，5年內(nèi)成為至少5家轎車品牌的主供應(yīng)商，在市場攻堅階段曾經(jīng)同時設(shè)置3個營銷副總裁。

　　需要警覺的是，我們應(yīng)該知道決定職責(zé)重要度和顆粒度的必要條件，是該職責(zé)所能創(chuàng)造的貢獻(xiàn)空間，貢獻(xiàn)空間越大，則可以用機(jī)構(gòu)或人員的數(shù)量來壓縮價值創(chuàng)造的時間。

　　13.縱向集權(quán)與橫向授權(quán)的成效遠(yuǎn)不如縱向授權(quán)與橫向集權(quán)

　　在母子公司的組織管控實踐中，我們經(jīng)常見到的現(xiàn)象是：因擔(dān)心子公司失控而強(qiáng)調(diào)集權(quán)，因職能部門近在咫尺且專業(yè)度高而成為權(quán)力部門。這是典型的責(zé)權(quán)不對等。

　　在評判母子公司管控效率的過程中，我個人尤其關(guān)注的，除了縱向授權(quán)的范圍和力度，更要審視對職能部門的責(zé)權(quán)界定。在采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)的集團(tuán)化公司中，職能部門盡管承擔(dān)資源建設(shè)與分配的專業(yè)責(zé)任，但考核他們的是對業(yè)務(wù)單元的專業(yè)化服務(wù)水平，因此，即便授權(quán)也是在副總裁層面。

　　大家深惡痛絕的部門墻、隔熱層、流程桶等痼疾，大部分根源就在橫向授權(quán)。

　　14.“官本位”已經(jīng)落后，雙通道成為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的標(biāo)配。

　　組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)當(dāng)兼顧“直線”與“功能”并重。

　　進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，我們大多數(shù)時候只考慮隸屬與匯報關(guān)系及其成長路線，即直線管理上的分責(zé)與分權(quán)（稱為“管理線”），所以“官本位”盛行。

　　隨著時代的變遷，新生力量不斷尋找職業(yè)突破的需求越來越旺盛，我們不得不重視另一個屬性——員工在“功能”線上的成長與發(fā)展。“功能”是指管理不可替代的專業(yè)責(zé)任與貢獻(xiàn)，也被稱為“專業(yè)線”，包括但不限于市場、銷售、產(chǎn)品、技術(shù)、生產(chǎn)以及各個職能專業(yè)。

　　國內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)無一例外地都使用了管理線與專業(yè)線雙通道組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，可見其管理效能具備很強(qiáng)的普適性。

　　15.我們總想在下屬面前做一個全能超人，而有魅力的管理者只做能做的事

　　在下屬面前坦露自己的短板，似乎是一件丟面子的事情。

　　事實上，坦露短板的時機(jī)有技巧。如果你是辦砸事后才坦露，那就丟面子了，但你在事前勇于承認(rèn)此事是自己的短板，把它交給更適合的人來做，不僅不丟面子，還能獲得下屬的好感和認(rèn)同。正所謂，人無完人，管理者的職責(zé)正是把合適的人放到適合的位置上。

　　如果此事下屬也無能為力，辦法可以更多，比如運用集體智慧，向?qū)＜一蚋哳I(lǐng)導(dǎo)請教，學(xué)習(xí)、試錯、總結(jié)等。沒有人會討厭謙虛的人，向下屬示范學(xué)習(xí)能力、信息處理能力、判斷決策能力，正是管理者贏得個人魅力的最好行動。

　　16.不要越位思考，而要做立足本職的“CEO”。

　　高層想中層的活，中層想員工的活，員工只有想戰(zhàn)略應(yīng)該怎么干了。這類錯位現(xiàn)象的主要原因有三個：權(quán)責(zé)利不匹配、員工缺乏成長機(jī)會、上下級溝通不足，更重要的是組織內(nèi)部沒有形成對本職負(fù)責(zé)的氛圍。

　　網(wǎng)傳華為有一位新員工發(fā)現(xiàn)很多戰(zhàn)略和管理上的問題，向任正非寫了一封“萬言書”，任正非很感動但拒絕了他的建議，并批復(fù)“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療；如果沒病，建議辭退。”馬云也說過類似的話，誰跟我談戰(zhàn)略，我開除誰。

　　組織中每個人做到盡責(zé)是本分，越位思考，惑亂無窮，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者。在本職范疇內(nèi)，我們既是領(lǐng)導(dǎo)者，也是管理者，每個人都是自己的CEO，產(chǎn)出績效，達(dá)成目標(biāo)。

　　17.不要怪下屬不行，要怪自己管理水平不夠

　　充分了解下屬，是做管理的前置條件。赫-布理論教導(dǎo)我們做管理的具體方法：因才使用。即：根據(jù)下屬的任務(wù)成熟度，選擇不同的管理手法。

　　面對有心有力的員工，應(yīng)該大膽授權(quán)；

　　面對有心無力的員工，應(yīng)該參與和引導(dǎo)；

　　面對無心有力的員工，讓其了解任務(wù)的意義；

　　面對無心無力的員工，應(yīng)該悉心教導(dǎo)。

　　如果大部分下屬是無力員工，我們的教導(dǎo)責(zé)任是責(zé)無旁貸的，可以遵照“悉心教導(dǎo)五步法”：說給他聽，做給他看，說給我聽，做給我看，做后總結(jié)。

　　18.管理者的本分不是身先士卒，而是不干活、拿高薪

　　這個觀點或許很多人無法接受，然而高績效團(tuán)隊的管理者正是堅守了這個本分換來的。

　　管理者身先士卒的弊端，在于拿2個人的工資干1個人的活，時間和能力上的局限，以及阻礙下屬成長的“罪責(zé)”，一直被我們所忽視。身先士卒、鞠躬盡瘁的孔明先生就是典型代表，“將熊熊一窩”也不排除有身先士卒的原因。

　　不干活，是將合適的人放到合適的位置上來，是運用赫-布理論的因才使用。拿高薪，是管理者的價值體現(xiàn)：把10個人放在一起，沒有管理只能倫為“團(tuán)伙”，或許只能創(chuàng)造3個人的價值，有水平的管理者可以形成一支戰(zhàn)無不勝的“團(tuán)隊”，創(chuàng)造10個人甚至15個人的價值。

　　19.我們喜歡“新官上任三把火”，但明智的選擇是認(rèn)識環(huán)境、融入環(huán)境，再利用環(huán)境

　　新官上任急著燒火，有幾種可能的原因：凸顯差異，改變環(huán)境，樹立權(quán)威。但這些原因都是新官的個人意愿，大多數(shù)時候沒有充分評估環(huán)境的兼容性、改變的高成本、隱藏的風(fēng)險和失敗的概率，這些對空降的新官尤其重要。

　　我們首先要做的是厘清現(xiàn)實。上一任肯定有其過人之處，否則他不會坐到那個位置，導(dǎo)致當(dāng)前局面的根本原因是什么，這就是認(rèn)識環(huán)境。環(huán)境有多個層次：我的小團(tuán)隊、公司的大團(tuán)隊、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和行業(yè)競爭環(huán)境，每個層次都有可能帶來巨大的沖擊。在環(huán)境中存在的，必定有其合理之處，不要全面否定。

　　眾人拾柴火焰高。要想把火燒起來，先要動員大家一起拾柴，一起拾柴的前提是達(dá)成共識。解決當(dāng)前問題的未必就是我們心中的解決方案，讓大家參與討論，澄清認(rèn)識，還原真相，共識才能出現(xiàn)。這就是融入環(huán)境。

　　借助個人的天賦、能力，凝聚團(tuán)隊的力量，讓改變自然涌現(xiàn)。這就是利用環(huán)境。

　　20.管理者必備的向上技能

　　向上技能，就是處理與上司的關(guān)系的技巧和能力，目的是建立信任，以獲得資源支持。最關(guān)鍵的三條技能：①對上司安排的事要做到：件件有著落，事事有回音；②力盡所能幫助上司節(jié)約時間，解決麻煩；③讓上司做選擇題而非問答題。

　　要避諱的三個陷阱：①不要高估上司的信任；②幫助上司時不要讓人感覺比上司能干；③不要代替上司決策。總之，不要低估上司的智商，否則后果很嚴(yán)重。

　　向上技能不止這些，你需要學(xué)習(xí)更多的技能，以適應(yīng)不同的上司。祝愿你遇到的是一個好上司。

　　21.管理者必備的向下技能

　　向下技能，就是支持下屬達(dá)成績效的技巧和能力，目的是讓下屬得到成長與發(fā)展。向下技能對企業(yè)發(fā)展尤其重要，其邏輯是：支持下屬→達(dá)成績效→下屬成長→企業(yè)發(fā)展→自己獲得更大機(jī)會。作為管理者，要有青出于藍(lán)勝于藍(lán)的胸襟。

　　最關(guān)鍵的三條技能：①提供機(jī)會；②賦能下屬；③推功攬過。總之，培養(yǎng)下屬、承擔(dān)責(zé)任是管理者的基本義務(wù)。

　　要避諱的三個陷阱：①越俎代庖；②打擊報復(fù)；③頤指氣使。總之，不要輕視你的任何一個下屬，今天的下屬或許是你明天的老板。

　　22.人員的穩(wěn)定與流動

　　我們?nèi)菀卓吹礁吡鲃勇蕩淼膯栴}，卻很難認(rèn)識到低流動率隱藏的危害。

　　據(jù)經(jīng)驗，10%是一個相對合理的人員流動率，過高和過低都不好。過高意味著招聘成本失控和業(yè)績損失，過低意味著團(tuán)隊潛藏著安于現(xiàn)狀的“細(xì)胞”，阻止組織成長與發(fā)展。有時，過低的流動率對企業(yè)帶來的長期傷害就像癌癥難以治愈。

　　作為管理者，我們需要對人員流動進(jìn)行區(qū)分，優(yōu)秀員工的流失叫“壞流動”，錯配員工的流動叫“好流動”。我們要做的，就是盡可能減少“壞流動”，主動去做“好流動”。

　　考驗管理者的是否職稱的指標(biāo)之一，不是“流動率”，而是“好流動率”，它是保持團(tuán)隊活力最有效的舉措。

　　23.員工已不再是雇員，而是“資本”

　　這個理念和“未來已來”一樣，悄然發(fā)生，令人惶恐。

　　雇員以低廉的價格出售自己的勞動力，從簽訂勞動合同的那一刻起，一場付出與付酬的角逐自此拉開。這場持久的角逐游戲中，企業(yè)可以制定自己的規(guī)則，掌握“生殺”大權(quán)的管理者們享受著支配雇員的優(yōu)越感。但時過境遷，管理者們漸漸感到，游戲規(guī)則不再那么有效，主動權(quán)似乎已經(jīng)名存實亡。

　　在今天，知識釋放了個人能量，解放了雇員。越來越多明智的管理者主動適應(yīng)這個變化，改變游戲規(guī)則：企業(yè)以平等的契約形式，將資源交給員工以獲得約定的交付承諾，成為員工的“債權(quán)人”；或者，允許員工將知識與能力轉(zhuǎn)化為資本，與企業(yè)共同投資，共擔(dān)風(fēng)險，共享收益，成為項目或企業(yè)的合伙人。

　　平等、透明、信任、授權(quán)，已經(jīng)成為知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)的主流價值觀。

　　24.決策不是為了正確地選擇，而是為了得到期望的結(jié)果

　　“G20上午開會休息了，馬云對秘書說：中午幫我買肯德基，30分鐘后，秘書回來說，買好了，一共4.6億美元，咱是支付寶還是現(xiàn)金？”

　　決策不是一個動作，是一個過程。最關(guān)鍵的是，先找到能夠執(zhí)行決策的人，并讓其從識別問題開始參與決策的全過程。找不到人，或者找到不適合的人，或者讓人直接去執(zhí)行決策，都難以得到期望的結(jié)果。

　　這個常識往往被我們所拋棄，然后把未果的決策責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給“執(zhí)行力不夠。”

　　25.要明確職責(zé)，更要落實個人責(zé)任

　　管理取得高績效的唯一方法是將責(zé)任落實到個人。具體方法是：①明確個人任務(wù)；②將個人收益與任務(wù)完成情況掛鉤。前者屬于目標(biāo)計劃管理，后者屬于績效管理。

　　目標(biāo)計劃管理主要抓兩條任務(wù)線：①抓組織三定，明確崗位職責(zé)與協(xié)作關(guān)系；②以公司經(jīng)營計劃為導(dǎo)向，抓關(guān)鍵任務(wù)。將兩者合并、聚焦后形成個人關(guān)鍵任務(wù)清單，并在時間、成本、數(shù)量和質(zhì)量等維度上明確任務(wù)完成標(biāo)準(zhǔn)。

　　績效管理主要抓兩件事：①明確考核計分標(biāo)準(zhǔn)，即對每項關(guān)鍵任務(wù)的完成情況如何進(jìn)行量化評分；②考核結(jié)果應(yīng)用兌現(xiàn)。

　　落實責(zé)任還有很多技巧和方法，如：績效雷區(qū)設(shè)計、有儀式感的績效承諾活動、績效的過程管理與即時反饋，績效結(jié)果的拓展應(yīng)用等。

　　26.目標(biāo)是不能討價還價的，可以討價還價的是資源

　　人會活成自己期望的樣子。期望就是設(shè)定的人生目標(biāo)，無論是否清晰，在每一個當(dāng)下的選擇和行動的背后，都在受自己期望的潛在影響。

　　管理也是如此。如果組織目標(biāo)不是基于趨勢和競爭，而是基于現(xiàn)有的資源和能力而設(shè)定的，即使再合理，但企業(yè)已經(jīng)輸在了目標(biāo)這個起跑線。因為此目標(biāo)無法促進(jìn)資源和能力的更迭，即使同比或環(huán)比有進(jìn)步，但放到競爭上來看，極有可能是無效的，其結(jié)局頂多是維持生計，而無法活得更質(zhì)量、更長久。

　　基于趨勢和競爭的目標(biāo)設(shè)定，背后的邏輯是目標(biāo)之下不遺余力地完成資源配稱，并將資源轉(zhuǎn)化為績效，此過程正是建立核心競爭力的過程。

　　27.三步計劃法，每一步都不能少

　　計劃就是將目標(biāo)翻譯成具體任務(wù)的過程。

　　第1步：數(shù)學(xué)式分解：將目標(biāo)拆分到空間和時間單元。空間單元即分解到BU、部門、崗位；時間單元即分解到季、月、周甚至到工作日。空間單元越小，時間單元的目標(biāo)顆粒度越細(xì)。

　　第2步：物理式分解（多用于職能部門）：將目標(biāo)解析成結(jié)構(gòu)化的行動，體現(xiàn)為關(guān)鍵任務(wù)清單或流程型任務(wù)計劃。常用WBS定義任務(wù)級別，每個級別的任務(wù)都需要明確交付成果、責(zé)任人和完成時間。

　　第3步：化學(xué)式分解（多用于業(yè)務(wù)單元）：將達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵成功要素解析到“分子”級的變革行動計劃。不要期待墨守陳規(guī)的行動會創(chuàng)造不一樣的績效結(jié)果，光有重賞也未必有勇夫，抓住關(guān)鍵成功要素的創(chuàng)新行動（稱為預(yù)案），并配合預(yù)算和激勵政策就能催化組織成員產(chǎn)生化學(xué)式連鎖反應(yīng)。

　　28.計劃的關(guān)鍵不在于要做多少事，而在于找到消除差距的策略

　　計劃的關(guān)鍵是，在對目標(biāo)完成數(shù)學(xué)分解和物理分解之后，讓大家清晰地看見目標(biāo)與現(xiàn)在的差距，并找到消除差距的策略、衡量標(biāo)準(zhǔn)和行動方案。

　　策略，即消除差距的行動方針。“條條大路通羅馬”，策略的選擇要基于我們可擴(kuò)充和可利用的資源與使用成本，大多數(shù)時候笨辦法是最好的策略。

　　衡量標(biāo)準(zhǔn)，即對策略的執(zhí)行結(jié)果做量化定義，就是關(guān)鍵結(jié)果KR。不能量化就難以衡量，不能衡量就無法管理。

　　行動方案，即對策略進(jìn)行化學(xué)式分解，形成經(jīng)營預(yù)案，讓每一個動作都在為縮小差距做貢獻(xiàn)。

　　目標(biāo)（Goal）、策略（Strategy）、衡量標(biāo)準(zhǔn)（Measure）、行動方案（Execution）構(gòu)成了制定計劃的有效步驟，我們稱之為計劃管理的GSME工具。

　　29.公司年度經(jīng)營計劃的制定步驟

　　1.依據(jù)趨勢和競爭制定公司目標(biāo)（市場或業(yè)務(wù)部門）；

　　2.分析差距，找到策略，形成公司經(jīng)營重心（企管或運營部門）；

　　3.對目標(biāo)和經(jīng)營重心進(jìn)行數(shù)學(xué)分解、物理分解和化學(xué)分解，并基于高層、中層和基層的直接貢獻(xiàn)點，制訂各層級崗位的考核指標(biāo)與行動計劃，上下溝通與討論，形成共識（各部門）；

　　4.制訂年度激勵政策（人力部門）；

　　5.編制全面預(yù)算方案（財務(wù)部門）；

　　6.編制年度目標(biāo)責(zé)任書（各部門）；

　　7.組織責(zé)任書簽訂儀式（企管或運營部門）。

　　30.不是計劃不如變化快，而是計劃沒有包含變化

　　沒有政策、程序和規(guī)定的計劃管理，就是沒有規(guī)則，不成方圓。

　　政策是匹配經(jīng)營策略的資源分配原則，是確保目標(biāo)達(dá)成的整體安排。在一個經(jīng)營周期內(nèi)政策一旦確定，就不能隨意改變。組織構(gòu)架、人員編制和費用預(yù)算是政策的具象表現(xiàn)。

　　程序是獲得并使用資源的流程性安排，以確保風(fēng)險受控。管控模式、授權(quán)和審批流是程序的具象表現(xiàn)。

　　規(guī)定是兌現(xiàn)資源和利益的條件性約定，以控制下階段的資源配置（加大、維持、縮小還是及時止損）。預(yù)算管控制度和激勵機(jī)制是規(guī)定的具象表現(xiàn)。

　　政策、程序和規(guī)定始于經(jīng)營預(yù)案，并在執(zhí)行預(yù)案中動態(tài)調(diào)整。其中有效的技巧之一，是將激勵與經(jīng)營績效進(jìn)行節(jié)點化的強(qiáng)關(guān)聯(lián)，把關(guān)鍵人的利益變成優(yōu)化資源配置的自動化杠桿，從而應(yīng)對意料中和意料外的變化。

　　31.控制不是……，而是……

　　控制一詞在當(dāng)下時代的管理基調(diào)下似乎有點不和諧，但理性管理告訴我們，控制無所不在，需要調(diào)整的是管理者對待控制的態(tài)度，應(yīng)當(dāng)讓其回歸正位。

　　控制不是秋后算賬，而是防范危機(jī)；

　　控制不是壓制，而是賦能；

　　控制不是建規(guī)章制度，而是建交付標(biāo)準(zhǔn)；

　　控制不是讓員工聽領(lǐng)導(dǎo)的，而是讓員工聽客戶的……

　　32.打破自洽，對管理的世界始終保持好奇

　　學(xué)無止境。和學(xué)習(xí)一樣，對管理的探索沒有終點。在技術(shù)和觀念快速迭代的時代背景下，考驗我們的是，能否有勇氣打破固化在我們內(nèi)心的自洽管理邏輯。

　　有位主廚曾說，“只喜歡吃自己熟悉菜肴的人，他所能了解的美食一定有限。”我們對“好的管理”的定義，很可能是因為我們滿足地生活在自己的“自洽世界”。

　　人生中，我們會遇到很多境界差異很大的人，我們仰慕那些博大精深、氣度恢宏的思想富足者，要成為那樣的人，首先需要防止自己成為：不知道自己的欠缺的人。對世界永遠(yuǎn)保持好奇，不斷地學(xué)習(xí)，學(xué)會尊重規(guī)律，在邊界內(nèi)做事；包容異見，最好能夠做到讓相反的觀點并存于大腦中；最后在合適的場景中打破原有的自洽邏輯，體驗創(chuàng)新帶來的愉悅和美好。

華為心得體會13

　　華為是一家全球領(lǐng)先的信息通信技術(shù)（ICT）解決方案提供商。公司成立于1987年，總部位于中國深圳。華為在全球范圍內(nèi)擁有194個國家和地區(qū)的運營和合作伙伴，產(chǎn)品和解決方案涵蓋電信、企業(yè)及消費者市場。在國家層面，華為已成為了中國的一張名片，它代表著中國的工業(yè)實力和自主創(chuàng)新精神。華為的成功實踐也成為企業(yè)走向國際市場的一面鮮明旗幟，是中國企業(yè)成功走向世界并實現(xiàn)彎道超車的縮影。

　　第二段：探討華為成功背后的原因。

　　華為的成功源于其一貫的“以客戶為中心、持續(xù)創(chuàng)新、團(tuán)隊合作、誠信共贏”的企業(yè)文化，以及公司高度重視創(chuàng)新和技術(shù)研發(fā)的戰(zhàn)略定位。華為在全球范圍內(nèi)投入數(shù)以億計的研發(fā)經(jīng)費，并且在技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域擁有龐大的研究團(tuán)隊。此外，華為還執(zhí)行靈活的市場戰(zhàn)略，并在市場中緊跟時代潮流，始終保持創(chuàng)新和變革的驅(qū)動力。華為深入研究客戶需求，注重產(chǎn)品用戶體驗，通過優(yōu)化客戶端的使用體驗不斷提升客戶忠誠度。

　　我是一名華為的`忠實用戶，我使用的華為手機(jī)和電腦的使用體驗一直讓我非常滿意。我深知這些產(chǎn)品背后所付出的研發(fā)成本和創(chuàng)新精神。對我來說，華為是一個高度重視用戶體驗和持續(xù)創(chuàng)新的品牌。華為通過其品質(zhì)卓越、高度個性化的產(chǎn)品和服務(wù)，贏得并保持著用戶的心。

　　第四段：介紹華為的創(chuàng)新路線圖。

　　華為一直在創(chuàng)新中前行。公司已取得了多項在業(yè)界引領(lǐng)的技術(shù)成果，包括5G、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、云計算等領(lǐng)域的技術(shù)突破。華為已經(jīng)將目光投向了更廣闊的未來，提出了“華為全場景智慧生活戰(zhàn)略”，這旨在通過后5G時代的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)，不斷為消費者帶來更高質(zhì)量、更智能化的生活體驗。

　　第五段：總結(jié)。

　　華為以其創(chuàng)新和研發(fā)精神、以及特色的企業(yè)文化取得了非凡的成就。華為通過在全球市場的業(yè)務(wù)拓展，向全世界推廣和傳遞中國制造和中國智慧，成為了中國企業(yè)成功走向世界并實現(xiàn)彎道超車的案例。作為活躍在新時代創(chuàng)新和市場的企業(yè)，華為必然在未來挑戰(zhàn)中繼續(xù)成長壯大，實現(xiàn)更為出色的業(yè)績。

華為心得體會14

　　一、高效得執(zhí)行力才是最終的生產(chǎn)力

　　1、華為真正使他走向世界的并不是高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略規(guī)劃。而是他高效的執(zhí)行能力。

　　2、上層作勢，基層做實是華為公司工作體系中的重要理論。任正輝認(rèn)為企業(yè)高層必須集中精力做好企業(yè)的藍(lán)圖規(guī)劃和戰(zhàn)略制定工作，為員工提供行動的動力和指南，而他們的工作任務(wù)主要包括制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定戰(zhàn)略措施，評議和選拔干部，進(jìn)行監(jiān)督控制。

　　3、上層的決策，決定了他們的引導(dǎo)地位，而下沉的執(zhí)行力決定了他們所具有的基石型定位。因此如何讓員工保持活力，如何提升員工的執(zhí)行力成了企業(yè)管理好壞的關(guān)鍵，也成為企業(yè)能否前進(jìn)的關(guān)鍵。

　　4、借口只會摧毀你。不要只是說做不到，不去試一試，怎么知道呢？任何工作都會有困難，如果一味抱怨有困難而不想辦法去克服那么最終可能什么事情也辦不好。

　　5、為了提高自己的執(zhí)行力，華為主要的工作經(jīng)驗，第一任何工作任務(wù)都是經(jīng)過科學(xué)分析產(chǎn)下的，因此沒有完成不了的任務(wù)；第二方法總比問題多。執(zhí)行力，很多時候體現(xiàn)在工作能力上，但往往也體現(xiàn)在員工的職業(yè)素養(yǎng)。一個人面對困難的態(tài)度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比他能否獲得成功更加重要。

　　6、做過并不意味著做好。做過或者做完工作是員工對上級負(fù)責(zé)，而做好工作則是對工作，對公司以及對自己負(fù)責(zé)。如果說做過體現(xiàn)的是一種被動狀態(tài)下的執(zhí)行命令，那么做好則表現(xiàn)了更多的主動性和責(zé)任心，證明了員工不僅愿意去做，而且愿意去做到更加出色，做好工作應(yīng)該是一個優(yōu)先具備的素養(yǎng)，也是一流的執(zhí)行力的體現(xiàn)。

　　7、執(zhí)行力不僅僅是工作，也包括工作態(tài)度，能力以及辦事的結(jié)果。

　　8、優(yōu)秀的企業(yè)和優(yōu)秀的員工來說，最重要的并不是擁有足夠先進(jìn)的理念，而是具備立即行動的'執(zhí)行力。

　　9、高效的執(zhí)行力，離不開專注的精神。專注是成功的重要保障，也是直提升執(zhí)行力的重要保證。要想保證專注的應(yīng)該具有高度的職業(yè)素養(yǎng)，時間上的投入以及嚴(yán)格的自律精神。除此之外，還要掌握一些技巧，比如工作環(huán)境安靜，給自已設(shè)定時間限制，理清頭緒，注意休息箏。

　　10、執(zhí)行時不能追求差不多。差不多的想法是企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)中的毒瘤，一個人擁有差不多的想法往往會造成很大的影響，如果企業(yè)中，每個人都覺得差不多，那么這個錯誤只會不斷擴(kuò)大。工作中做到四化，即職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模版化。職業(yè)化應(yīng)該是同一時間、同樣的條件下，確保做同樣的事情的成本最低；規(guī)范化就是要嚴(yán)格按照規(guī)章制度和流程辦事；表格化指的是運用表格和圖表來統(tǒng)計信息；模版發(fā)是只為那些經(jīng)營才要展開的工作，制定一個模板。

　　二、華為的每個人既是工作者也是管理者

　　1、一個員工的價值并不僅僅在于它自身的工作能力，更在于他對于工作的合理控制與管理，在于他是否善于利用各種資源，優(yōu)秀員工總是能夠有效地調(diào)動和整合身邊的資源，確保這些資源實現(xiàn)價值最大化。

　　2、做好自己的時間規(guī)劃，第一步，要收集任務(wù)。第二部整理任務(wù)。第三步管理任務(wù)清單。第四部回顧一檢查。第五部開始行動。

　　3、不要忽視了自己的決策能力，首先要改變，遇事就上報的習(xí)慣；其次開會時要積極獻(xiàn)言獻(xiàn)策；再次關(guān)鍵時刻要有判斷的能力，決斷的能力。

　　4、及時做好自我反省，第一，記住自己曾經(jīng)犯過的錯；第二留給自己一定的思考時間；第三失敗后，不要找借口。

　　5、對自己的工作崗位負(fù)責(zé)。首先是執(zhí)行力，其次員工應(yīng)該懂得自律，不要做一些違背工作原則的事情，更不要違反公司的規(guī)定，最后對工作崗位負(fù)責(zé)，還包括處理與同事之間的關(guān)系，做好與上下級之間的溝通和交流等等。對員工來說他們不僅要擁有出色的工作能力還要擁有足夠強(qiáng)的責(zé)任感和管理力度，要對自己的工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。

　　6、工作中的習(xí)慣性動作。想要讓自己的效率更高，想要進(jìn)一步提升自己的個人魅力，就必須懂得關(guān)注自身的一些細(xì)節(jié)問題，只要把這些問題做得解決好，只有約束了自己的一些小缺點才能夠確保自己不斷得到完善和提升。