(二)工作成果
公司已聘請北京興華會計師事務所對公司 2016 年內部控制設計與運行有效性進行審計。外部審計機構目前正在根據《企業內部控制基本規范》、《企業內部控制審計指引》的相關要求開展審計工作,公司將根據監管要求及時披露內部控制審計報告。四、內部控制實施工作的經驗總結和心得體會
(一)從上到下統一思想,做好內控定位,找準內控方向
自 06 年以來,業內陸續提出了全面風險管理、內部控制的理念,并在企業內逐步得到推廣和應用。但多個理念的推廣,也造成了一些認識上的不統一。在此形勢下,內控體系如何定位,是定位于合規還是定位于更高要求,成為影響內控體系能否順利實施的重要因素。公司管理層高度重視內控工作,親自參加國家部委、黑龍江證監局及各專業協會組織的內控講解,同時公司及部門負責人還參加了由財政部、會計協會等組織的內控知識專題培訓班,充分明確了內控在公司的定位。
1.樹立內控工作“一把手”工程思想,落實領導干部責任
內控體系建設是一個系統工程,涉及到企業組織機構的變革,流程再造和權限的再分配,在公司內控體系建設過程中,企業高層、各部門、各子公司“一把手”來協調配臵各種資源和強化推進,是內控工作成功實施的關鍵。
2.內部控制不是財務部門的責任,而是董事會的責任
按照《內部控制基本規范》及《配套指引》要求,新的內部控制是指以全面風險控制為導向的全面控制,從組織架構層次上來說既涉及母公司,也包含子公司;從業務覆蓋范圍上來說,既包括各單位治理結構、企業文化、集團管控,又包括產、供、銷、人、財、物等具體運營操作性業務。因此,為有效確保內控的順利推進,公司進一步統一認識,將內控作為董事會、高管層的重要責任來對待,這個基調的確定對未來工作的成效至關重要。
(二)科學計劃,合理調度,保證內控建設有序開展
強化內控知識學習,增強內控意識,培養哈藥內控隊伍保證內控建設有序開展。內部控制是一項全新的理念和方法體系。為確保內控項目的有效實施,公司積極強化領導干部和員工的內控意識,不斷提升其對內控的認識,以項目實施為契機,對重點人員重點強化內控理念。項目實施的同時培養人,做好內控體系建設的后續推廣、維護和管理工作,在項目實施過程中,公司要求內控小組成員全面學習、全程參與、全面掌握,以項目學知識,借項目長能力,從而通過項目實施培養更多的企業內控專業人才,形成獨立工作能力,打造一支哈藥的內控隊伍,為今后繼續深化內控工作打下堅實的基礎。
堅持“凡事必計劃、計劃必調度”,加強項目管理工作,保證項目有序實施。為保證項目的有序開展,我們制定了內控項目整體實施計劃,指導內控工作的全面開展,并實行階段工作匯報制,定期向領導小組匯報階段性工作成果。另外,為及時了解內控項目的實施進展情況,對項目的開展情況組織進行匯報,提出項目開展過程中遇到的問題與困難,做到有計劃的安排。
(三)建立內部控制實施的工作組織和人員保障體系
建立健全各級內控領導機構,做好組織保障,成立專職內控工作機構,配臵專業人員,做好資源保證。在內控建設和評估工作中,首先要取得最高領導層的支持,以最有效的方式調動公司內外部資源支持內控建設工作的開展。項目工作組成員構成上確保多樣性(來自財務部、銷售部、采購部等重要部門),盡可能涵蓋核心和重要業務流程的主要管理人員和骨干人員,由此調動其積極性。同時,人數上應當有保障,并配臵有適當的專職人員(如:內審人員),以確保項目工作組內的工作職責可有效劃分并分工完成。在機構設臵和人力資源配臵上,強調內部審計人員的角色與功能,發揮其內控評價方面的客觀性和獨立性。
內控項目對企業來說是一項全新的挑戰,也是強化企業內部管理,提升企業管理水平的一個很好機遇。公司將通過科學的風險評估步驟,確定 18 個業務流程的優先級別,甄選出符合企業實際情況的高風險流程進行重點評估,并在未來幾個財務年度內(三年)有計劃地完成全部業務流程的持續、循環評估,確保企業內控工作切實可行,并充分發揮內控工作對企業管理提升的指導意義。
【2016內部控制工作總結2】
為了適應公司全國性布局與規范管理的發展要求，貫徹中建總公司、局內部控制標準化發展戰略，公司于2016年8月結合“決策與業務流程優化及組織再造”啟動了內部控制制度標準化工作。2010年3月出臺《公司管理手冊》、《各系統標準管理手冊》共11本。2011年發布了《攪拌站標準管理手冊》、《生產作業指導書》、《技術作業指導書》、《人財物及后勤作業指導書》、《攪拌站記錄表樣》。公司繼攪拌站標準化完成后，緊接著于2011年5月啟動了分公司標準化建設，目前已完成《分公司標準化手冊》，2012年4月試運行。現已建立起總部分公司攪拌站三個層次的一套高效、科學的內控管理流程標準化體系，實現公司管理無縫連接。
近三年來，公司在內控體系的貫徹上，突出“執行”二字，重在“狠”、“嚴”上下功夫，多次邀請三局領導和外部專家進行了內部流程制度評審與指導修訂，有效地實現了防范風險的目的，而且推動了公司各項管理的規范化、制度化、標準化、程序化，促進了公司管理水平的提升。主要體現在以下幾個方面：
一、強化內控執行、按程序辦事的規矩日漸形成
公司根據內控要求，結合自身管理存在著有章不循、執行力不強的現象，進行了對照檢查，找出了差距和不足。為此，公司采取了一系列舉措，以確保內控體系執行有力。
加強培訓，注重宣貫，確保手冊相關內容人人掌握。開展以集中學習和分散學習相結合，標準學習與案例分析相結合，全面學習
和重點學習相結合，培育標準化企業文化，增強標準化意識。各單位召開“達標活動”推進動員會，統一思想，提高認識，全面安排部署。由公司各系統部門從內部選舉標準內部培訓師，按標準手冊制作PPT培訓課件，進行專業標準制度宣貫培訓。將標準制度中相關內容，編成相關工種的培訓資料制作成崗位操作規程上墻等活動，為內控體系的有效執行奠定了扎實的基礎。
健全內控工作網絡，確保組織機構落實。公司成立了內控標準化體系工作領導組(內控制度方向把關)、評審組(內控制度質量把關)、工作組(內控制度編制)，進一步加強了內控工作組織領導和機構落實。
狠抓落實，層層負責，確保流程控制實現真正的落地。為了使內控真正落到實處，公司制定《公司標準化管理辦法》、《星級攪拌站評定管理辦法》，明確標準化各級、各部門的職責，規定企業標準的制定、宣貫實施及監督檢查考核具體方法措施。主要有：
(1)與“創先爭優”和“標準化青年先行”工作相結合，開展技能比武、知識競賽等多種形式。為進一步推進標準化管理工作，公司將《攪拌站管理手冊》中廠站標準化管理內容，開展知識競賽，武漢事業部、成都分公司、天津分公司、設備運輸分公司、西安籌備組分別組隊，參加了競賽。
(2)攪拌站星級評定。為推進公司攪拌站各項業務標準化，夯實攪拌站基礎管理，公司根據分級管理與激勵的需要，設置“達標攪拌站、三星、四星、五星級攪拌站”四個等級開展星級評定。每季度，分公司星級評定小組組織所屬攪拌站對照《考評標準》，對各
站、各科室、各崗位的業務操作、內控管理、監督制約等情況進行全面評估，逐項打分，對符合《考評標準》條件單位，推薦申報公司，由公司結合大檢查進行驗收。
二、嚴考核硬兌現，確保控制到位、執行有力
確保內控的有效執行，取決于兩個方面，一是思想是否重視，責任是否落實;二是監督是否到位、措施是否有力。公司通過組織內控標準化知識考試并將“考試合格與否”與個人任用、升遷進行掛鉤，與新員工能否轉正、轉崗進行掛鉤。通過上述措施，公司規章制度的約束力和員工的責任意識得到了明顯的提升，公司范圍內已經形成了嚴格依照內控流程操作、層層將執行、事事講程序的良好局面。
三、管理制度和管理程序進一步科學化、規范化、標準化
針對公司內部控制工作相關要求，認真開展了公司業務流程梳理工作，編制《內控職責表》，業務中重大風險不可遺漏，并要在制度相應位置用規定的編號標注出來，風險包括質量、環境、職業健康、安全、成本、法律等風險控制要求的關鍵控制點，將每一個控制點逐一說明，明確其內控責任，增強了公司抵御風險的能力。
推動了管理制度的規范化。管理制度在內控體系運行中起著重要的支持作用，合理、完善的管理制度是體系正常運行的重要保障。通過內控和審計，發現公司有些規章制度存在執行力度不夠的地方，一些控制缺乏制度支持，目前，按公司領導的要求，正在進行制度梳理和規范工作，計劃修訂《公司管理手冊》
四、加強控制環境建設，內控文化已經成為企業文化一個新的
組成部分
控制環境建設是內控體系的基礎，是有效實現內部控制的保障，直接影響著公司內部控制的貫徹執行。通過多種形式的宣傳、教育，目前，公司已經初步形成了一種工作有目標，行動有準則，前行有動力的內控環境，尤其是公司各級領導以身作則、率先垂范，不符合內控要求的事堅決不辦，依程序履行，領導的示范作用極大地推動了公司內控文化的形成。