- 相關推薦
讀豐田管理模式有感（精選12篇）
讀完某一作品后，相信你心中會有不少感想，此時需要認真地做好記錄，寫寫讀后感了。那么你真的會寫讀后感嗎？以下是小編為大家整理的讀豐田管理模式有感，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
讀豐田管理模式有感 1
一、對豐田管理模式的理解
我認為，豐田管理方式是指一批人在理解和消化豐田的管理方式后，總結和改善而成的一種管理方式，它是一批人的思想結晶，而不單純是豐田公司的管理方式，所以我們在學習和應用豐田管理方式的時候不應該單純的學習或者研究豐田公司，更重要的是理解和消化，并根據我們的實際情況去改進和改良，我覺得這一點我們目前做的很好，取其精華，去其糟粕。
二、杜絕各種浪費以提高生產效率
操作的浪費在我們的工作中時刻存在，如可找出這些浪費及改善是關鍵，要找出我們身邊的浪費只有全員參與才能做到更全面。要真正能達到杜絕各種浪費還要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我們做好宣傳工作，動員全體員工積極參與才能杜絕各種浪費，達到提高生產效率的目的。
三、少人化、自動化
“少人化”是從“省人化”過度得來的，這需要提高員工的操作技能才可實現。而“自動化”除了設備自動化外，我覺得作為生產部門，人的“自動化”由其重要，人的“自動化”指我們每一個人都能自動去做事，自動去尋找問題并尋求解決措施，只有這樣才能挖掘第一個人的潛力，使到在少人的情況下能完成預期的工作任務。所以我們在人員的思想教育方面要多下功夫，使員工的意識上提高做到發處內心的自愿去做，只有這樣才能達到“自動化”。
四、柔性生產
“柔性生產”實際就是我們常說的“一崗多能”，如果我們每一個員工能夠掌握多個崗位的操作技能，那么在生產上人員的調動方面較為靈活，是少人化、自動化及杜絕浪費提高生產效率的基礎。要使每一個員工能掌握多個崗位的技能必須多給員工有培訓及實踐的機會，我們要多關心他們的學習及給予分配不同的工作，讓他們在理論及實踐中提高操作質能。
五、對部門發展的思考：
1、設立有關整頓浪費的制度，降低工人提出改進、創新的門檻。工人只要提出合理、且對生產有益的改進就算一項成果，到年底的時候評比出優秀的成果，給予獎勵和公布。這樣才能激發工人的創造熱情，將員工的智慧充分加以利用，也就是先將第八大浪費減到最小。
2、生產計劃要盡可能的細致和科學。因為粗放的計劃，肯定會造成庫存和搬運的浪費，但是科學的計劃還需要在下達計劃的先期進行細致的工作，將各項零部件的生產節拍掌握清楚，然后再制訂出科學的計劃，避免不需要的零件堆滿現場的弊端。
3、讓現場管理真正地為生產服務。現場管理應是生產管理的基石，而不應是障礙。豐田公司的“5s管理”就是為整頓現場的浪費而服務的，只有建立起現場管理為生產服務的理念，才能將現場管理真正地做好。
4、工藝人員在編制工藝時，對加工余量的大小應科學、適當，避免不必要的加工和多余的.加工，并且在審圖時，對圖中加嚴要求的地方應與設計及時溝通，不必要的加嚴應放松，以減少加工難度和加工時間。
5、對產品質量問題的處理不能僅停留在事后管理的層面上。應制定改善問題的制度，為持續改善創造條件，創造出勇于和樂于面對問題的氛圍，并提供對員工的方法培訓，以加強對問題的追溯能力和解決問題的能力，從而真正做到全員抓質量的目的。
最后，我覺得，只要能夠從一點一滴的小事改起，將豐田的理念逐漸地滲透于日常的生產中，豐田總會帶來意想不到的收獲。我相信總有一天，當我們面臨生產計劃跟不上變化的時候，不是改變計劃，而是學會控制變化。
讀豐田管理模式有感 2
如果每一個員工都能夠盡最大的努力去履行自己的職責，就能夠產生強大的力量，并且這種力量可以形成一個力量環，創造極大的生產力！
全世界都在尋求一種能夠讓員工致力于改進流程的方法，比如六西格瑪就是其中一種，但如果六西格瑪放在豐田模式（TPS）的背景下，就只是小兒科而已。解釋這一結論并不需要理由，我們只需要對照一下，在豐田模式與六西格瑪模式之下，作為一個領導者，有什么不同？
在豐田模式之下，你所能夠發現最多的是員工積極地解決日常問題，在豐田成立之初，豐田專家就相信，成功的關鍵在于對員工的投資，豐田模式的核心就在于此，員工的思考與行為方式深深根植于公司的理念與原則之中，當豐田說，尊重員工與持續改善是豐田模式的兩大支柱的時候，實際上是在說，豐田走的是平民路線，而不是專家路線。
比較之下，六西格瑪走的是美國式的專家路線，或者說叫精英路線，由公司的精英們設計出流程，然后通過官僚體系的權力層層授權，這種管理思想事實上也體現在美國的教育上，美國商學院體系培養的.，實際上就是“六西格瑪精英”，這就解釋了日本的大學為什么基本上沒有商學院，因為日本人相信員工的智慧而不完全是專家或精英的智慧！
豐田文化，對于豐田來說，豐田是一家相信員工智慧的公司，但員工不是完美的，所以，豐田在這一點上顯然吸收西方的開放精神：任何問題都可以暴露出來，在豐田發現問題甚至比解決問題更基本，為此他們的拉線管理：任何員工發現問題都可以拉線，然后讓整個生產線停下！
然而，拉線管理的另一面卻是，豐田并不在意處罰責任人，而是在意問題，也就是說，豐田覺得暴露問題遠比解決問題重要，所以，在豐田，開除一個員工的流程是很復雜的，因為豐田認為，員工的錯誤本身也是公司智慧的一部分，所以，把這個錯誤過程暴露出來，也是犯錯誤的員工的一種貢獻！
豐田是一家東方式的公司嗎？回答是，不完全。事實上，豐田已經成為東西方文化的一個集大成者，而這也許是我們今天的中國企業應當學習的地方：中國西方化已經很多年了，東西方的結合才是中國企業的出路，
讀豐田管理模式有感 3
認真讀完大野耐一先生的《豐田生產方式》，實在是讓人受益頗多。我們天凱食品同樣作為生產企業能學習并且應用到實際工作中的東西亦良多。我們不迷信教條主義，但是一套科學的理論，一個成功的管理方法就應該把好的.東西“拿過來”，轉變成有利于我們自身發展需要的一套體系。
豐田生產方式是提高企業生命力的一整套概念和方法的體系，它詮釋了“精益生產方式”的新概念，首先，我們的產品應該適應市場需求，在買方市場的環境下，我們必須擺脫“成本主義”，以安全為基礎，把重點放在降低成本，在確保產品品質的前提下，提高真正效率，將企業賴以生存的利益最大化；其次，我們要學習豐田生產方式中倡導的以徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求產品的合理性而產生的生產方式，將“徹底杜絕浪費”與“合理性生產”結合到我們實際的生產當中靈活運用；最后，團隊協作精神不可少，對內，我們要各司其職，鼓勵員工努力做好自己的本職工作，爭優爭先，從而實現準時化生產，實現生產系統的柔性，對外，重視事業伙伴與供貨商網絡，激勵并助其改進，要求他們成長與發展，這種態度顯示重視他們，我們會有同等甚至是更深遠的回報。這便是一種戰略上的成功。
我們一定要從豐田生產方式中吸取它的營養來充實自己，使我們變得更加強大！
讀豐田管理模式有感 4
豐田生產方式（TPS）就是精益生產方式，是一種不做無用功的精干型生產系統。
讀完大野耐一先生的《豐田生產方式》一文,收益良多,能學習并且應用到工作和生活中的東西亦良多。豐田生產方式全文介紹了豐田在組織汽車公司的運營過程中，圍繞著如何更有效率、如果更低成本的中心，進而采用平板化、看板式等管理方法最后獲得良好效果的過程。
全面系統的了解了這一先進生產方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產方式是作者大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。
第一、豐田公司的生產方式最突出的特點——杜絕浪費
豐田公司的生產方式最突出的特點是消除不能創造價值的浪費，以提高企業的盈利能力，徹底杜絕浪費以提高生產效率，降低成本。技術革新，提高了勞動效率，減少了勞動成本，比如方便快捷的設計軟件，更加智能的工具，性能更加穩定的設備等等。
經濟生產力發展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說的：作為企業，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
浪費的危害書中都已經提到，輕則利潤減少，重則企業虧損甚至倒閉。在我們公司，浪費也大量的存在：大量的庫存積壓、累積每天幾個小時的物料等待時間、大量的成品返修、大量的質量事故、大量的員工流失、設備的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費是在公司存在的。往小的地方說，如生產線體周圍散落的螺釘、兩器車間大量的報廢銅管和兩器、鈑金和注塑車間大量的報廢和返修件、電子車間損失的小電子元器件等等直觀的浪費；各生產線體和崗位上的線平衡損失、生產直通率損失、FS率損失等等小單元的浪費，這些都存在于生產的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產效率可能提高幾倍。
只要杜絕浪費，生產效率就有可能提高10倍，這種想法正是現在豐田生產方式的基本思想。
第二、豐田生產方式的兩大基礎——準時化、自動化。
準時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產合適的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產為基礎，以平準化為條件下進行的。
自動化是指在生產過程中，充分利用人員與設備的有機配合，達到簡化生產，消除浪費的目的。
利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現了在生產方式的效率的提高。準時化：在通過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。而“看板”就成了實現準時化生產方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費。“自動化”，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發現了生產中存在的弱點，要進一步對設備進行徹底維修或保養。“目視化管理”是通過“自動化”就能實施了。這就杜絕了現場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業更好的解決生產中的難題。
第三、豐田生產方式的體系
根據本國的國情，追求日式的制造方式。豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的制造方法。對于美國的汽車制造方式在當時的日本是無法適應的，因為沒有合適的生產設備。比如，美國的汽車車身的制造都是利用機器進行大批量生產，而日本卻用手工敲打出來的。這兩者相比，區別相差甚遠。后來，日本人對沖壓床進行的了細致的研究，從汽車車身的質量與制造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批量的生產設備和手段，為以后制造出許多物美價廉的汽車。只制造有價值的產品，因為當時的情況是能制造汽車，但是要制造價格便宜的汽車，而不能不管市場而生產昂貴的汽車。這樣的話就沒有了消費市場了。因此，豐田企業領導人在深思熟慮的同時，當時的日本政府也為了發展汽車工業，頒布了《汽車制造事業法》著手和扶植日本汽車工業。這就很好的促進了國內汽車行業的.發展，從而為豐田研究更加便宜，質量更加優質的汽車提供了緩沖期。我認為，在政府的大力支持下，豐田人仍在考慮要制造有價值的汽車，這就體現了杜絕浪費的精神。他們不會為了效益而一味的亂造汽車。
第四、福特方式的本質。
豐田生產方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業。把同一品種和型號的零部件湊在一起……進行大批量的生產作法。現在仍是生產現場的常識。福特方式大批量體系的關鍵就在這點上。豐田方式與此相反，而是“盡量縮小批量，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優點，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來的豐田生產方式，“小批量多品種”的特點更加適合低經濟增長時代。
第五、低增長中求生存
從1956年到1965年的后半期起，日本進入了高速增長時代。日本大多數企業接受了數量和速度上的經濟，讓大批量生產方式在許多企業中扎下了效益根來。引進高性能的大型機器，進行大量的生產。當時，經濟確實受到了很大的推動，許多企業獲得了相當好的效益。在經濟高速發展時期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進入低增長期，這些所謂的“大批量”生產企業就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機。而豐田公司，一貫堅持徹底杜絕浪費的基本思想，把“準時化”和“自動化”固化成企業發展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創造出“均衡化”的生產方式，來進行“多品種少批量”的生產。這時日本企業追求日式發展的一個例子。根據本國國情和企業的實際發展能力，尋找出最優的發展方式——豐田生產方式。
第六、反復自問
豐田公司反復甚至一直在問自己，公司到底需要向哪方面進步？目前的障礙在哪個環節？如何克服這個障礙？再總結再思考,經驗成型保持，進而向全公司推廣。
例如：豐田公司反復問5個“為什么”
你對于一種現象連續問五個“為什么”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺機器不轉動了，你就要問：
(1)“為什么機器停了？”
“因為超負荷，保險絲斷了。”
(2)“為什么超負荷了呢？”
“因為軸承部分的潤滑不夠。”
(3)“為什么潤滑不夠？”
“因為潤滑泵吸不上油來。”
(4)“為什么吸不上油來呢？”
“因為油泵軸磨損，松動了。”
(5)“為什么磨損了呢？”
“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑。”
反復追問上述5個“為什么”就會發現需要安裝過濾器。
如果“為什么”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個月以后就會再次發生同樣的故障。說實在的，豐田生產方式也不妨說是豐田人反復問5個“為什么”，積累并發揚科學的認識態度，才創造出來的。
通過閱讀《豐田生產方式》使我受益匪淺，學到了很多具有實際意義的東西，相信這些東西會照亮我今后的道路。
讀豐田管理模式有感 5
豐田的成功，核心是人才培育和員工管理。制造產品就是在培訓人才。此文章中通過三點對豐田員工管理的獨特模式進行了分析。
一、讓員工學會動腦筋。
現在我們在工作中，習慣性的根據指令做事情，遇到問題首先我們想到的是反饋給上級，等上級給我們進一步的指示，而自己卻不會有更多的思考。在最近15車間因到了收貨季節，員工開始請假，供應商告知我們要求的交期無法達成，月底需要交貨的產品無法出來，下面人員郵件反饋，也只是說明了問題點，而沒有進一步的解決方案。我自己也僅僅是將問題反饋給領導。下午在與團隊成員討論此問題時，結合生產部李經理幫忙溝通的結果，與供應商就產品生產進度進行了溝通交流，拿到了相關信息，并與供應商就交期和生產順序達成了一致。雖然這只是工作中很小的一件事情，但從中我們也需要進行反思：
1、當遇到問題，領導不直接給出答案，交由下屬去思考，去理順其中的關聯關系，下次遇到這樣事情的時候，是不是就具有了這種解決問題的能力？
2、對于員工的培養，員工不能很快上手，是不是上級領導太“保姆”化？
3、在工作中，領導更注重的是不是應該培養下屬解決問題的能力？豐田的管理觀“讓員工自己尋找答案，上級加以指點，這種做法非常有利于員工個人的發展”。員工的發展在于上級領導的“放手”。
二、“人性化”管理。
剛開始看到這個概念，想到的'是放松式的管理。實際豐田式的“人性化”被稱之為“容易上手”。指不使員工以艱難的姿勢作業，以及不讓員工從事危險作業。對于采購部工作中，“人性化”管理可以體現在哪些方面，其實以前也沒有認真的思考過。近期仔細想想，實際上，如在新人ERP系統操作的培訓上，往往我們希望員工能自己去探索，自己去摸索，實際上從另一方面去考慮，實際上運用這種方式增加了培養時間，也造成了公司培養費用的增加。若我們能將在工作中運用到的模塊整理成檔，直接告訴新員工，是不是可以更快的使員工上手，節約成本。
三、與員工面對面溝通。
就是讓每個人在充分理解的基礎上開展工作，這樣的改善是容易開展下去的。無論是在交代任務亦或是在推行某項制度時，需要多聽聽員工的想法，使雙方的信息能夠對等。從而達到最終大家想要的結果。
最后，借用豐田生產方式創始人打野耐一先生的一句話：當持續改善已經成為豐田員工的一種工作習慣，就證明豐田式生產已經獲得了成功。那作為我們自己，若我們將思考、改善形成一種習慣，那更能提升企業的核心競爭力。
讀豐田管理模式有感 6
沒有一個國家的企業能像日本豐田那樣帶給全球汽車制造業如此深刻的影響。這種影響源自品牌的塑造和其獨特的商業文化，以及技術創新和極具前瞻性的意識革命。作為一個汽車制造商，它在日本正以驚人的速度和其他廠家無以匹敵的架勢擴大規模，進行并購并以制造出足以統治全球汽車工業的杰出車型為目標。
如今，豐田的生產管理取得了巨大成果，銷售業績長期保持增長，盡管在2008年，全球經濟蕭條的情況下，它依然能獨占鰲頭，它的標桿意義已經不再局限于汽車制造業，而是在許多領域成為卓有成效的領先者。
鑒于這個原因，也是作為一名精益從業者的好奇，我懷著崇敬的心情，拜讀了豐田生產方式創始人大野耐一的這本著作。在這本里，我看到，從豐田織布機到今天涵蓋整個汽車產業鏈各個領域的豐田株式會社一步步走來的辛酸歷程。
這本書自出版以來，被很多豐田生產方式愛好者拜讀研究，我也看過很多類似的文章。有人從中看到了豐田佐吉發明自動織機時提出自働化的敏銳觀察力和創造力，更佩服他深入現場精神;有人看到了豐田喜一郎在一個大規模生產成流行的時代提出：準時制的概念——按照規定的時間，配送規定數量的合格品，應該是對一個時代的挑戰和創新，這種精神值得欽佩;但是我看到的是，豐田汽車最困難的時候，上下一心，向著目標一步一個腳印邁進的踏實精神。
二戰后的日本，千瘡百孔，百廢待興，在這樣的環境下，沒有廠房，沒有機器，沒有足夠的人力，但是就是在這樣的環境下，用最少的資源，豐田公司創造了奇跡。沒有廠房，用木板搭個棚子就可以生產，沒有錢買大型機床，那么就用功能最少的機床實現需要的操作，沒有人力，那么，我們就自己培訓。看到這里，你肯定要說，當時的豐田對產品質量太不負責了。
不，你錯了，豐田的理念是：有鋼要放到刀刃上。廠房可以破，但是機器不能差，雖然不能買組合機床，但是功能單一的`機床的性能卻絲毫不差;沒有員工，那么就引進美國戰時訓練工人的系統培訓工具：TWI，對員工展開迅速而有針對性的培訓。就這樣，一套不追求多功能設備的企業，一套擁有自己完整人力資源培養機制的企業，在貧瘠的大地上創造了自己的輝煌。
今天，作為中國人的我們，是否應該覺得汗顏，我們地大物博，我們資源豐富，但是，我們的工業水平卻遠遠落后于日本。
那么我們如何自強?百年之前，我們的先人就提出了：師夷長技以自強的口號。我想這句話，在現在依然有深遠的意義，我們的工業現階段是落后了，但是我們要知道什么是先進的，什么是值得學習的。日本豐田在運營管理方面做的好，我們向他們學習又何妨?我們只要知道自己的目標，學習精華，剔除糟粕，總有一天，我們的民族工業也會有大放光彩的一天!
讀豐田管理模式有感 7
30年的改革開放成就了經濟持續增長的奇跡，最重要的方面之一，是一個大型的中國企業數量的增長。然而，這種增長空間越來越窄，資源配置優勢的基礎上成立后的中國企業來說，過去的增長的原因之一的增長步伐放緩，這對資源的發病分配的優勢慢慢消失豐田管理讀后感，幾乎涇記者公司需要告別荒野時代的思維競爭和發展機會的模式，要真正考慮為什么和大型企業的永續發展策略。
從1978年一汽工廠主任劉守華主編
親自帶隊到日本學習的豐田精益生產系統(TPS)，豐田已經為中國企業的典范，甚至在最后世紀九十年，豐田汽車也已成為美國和歐洲的公司，如福特，通用電氣學習基準。豐田汽車世界紡織機械制造廠的過渡，豐田超越美國通用，租者置其屋計劃汽車花了73年，租置計劃也已成為工業文明的時代，最具創新價值的管理模式可以被描述為位于豐田力的核心競爭力。
顯然，只有以實現大企業的核心競爭力，以始終保持基業長青的大型企業。否則，我們想成為一個世界級的企業只是一個夢。眼下，中國的企業家成為世界一流的企業規模的擴大，多樣化，以擴大應考慮企業的核心競爭力。企業之間的競爭已不再是利潤豐厚的行業或領域的快速訪問，的項目為基礎的商業機會，而是要建立自己的核心競爭力。企業做大不再為自己的錢，但為別人賺錢，你需要對企業的每個級別的.人可以動員的最大的活動，形成一個制度體系，在一個統一的業務集中到分散的資源和信息服務目標。
讀這本書，你會覺得這在豐田的“系統能力”發揮到了極致。“沒問題，我們可以一起發現問題，”動腦筋成為一種愛好，“追求成長比成功更重要豐田管理讀后感”，“起步早動手更快更具有競爭力”，從我的心底部“相信所有的力量。“這些話幾乎成為豐田從上到下追求圣經。通過豐田的七個習慣和工作方法，提高展示感性的描述系統功能已經超越了“租者置其屋計劃的范圍，更多的原因為何豐田豐田的企業價值觀。事實上，我們深深感到，這些值都在深入骨髓，豐田和永不停止的動力源泉的創新和改進，TPS是在這種價值觀的土壤也以長大。中國企業如何培養這樣一個系統的能力，豐田這些簡單的價值是尤其值得我們學習。
讀豐田管理模式有感 8
在未去豐田公司研修之前，翻過幾本書，對精益生產有些膚淺認識，但更多的是以傳統的概念去理解――認為這其中“總結”、“拔高”的成分可能會多些？實際狀況與書本上說的不會是一回事？帶著這些迷惑與不解，我先后在日本豐田公司平山道場、堤工場、豐田博物館、高朋制作所、電裝公司、日產、橫濱工場和物流中心接受了日本專家從理論到實作的培訓與研討，再之后，我對豐田的精益生產有了全新的認識。歸來許久，思來想去，先前那些膚淺認識已蕩然無存，留下唯一的的想法就是一種新的思想沖動：如何按照精益生產要求來武裝我們的頭腦改善我們的作業現場提升我們的管理水平。
踐行精益生產的主體是誰
這個問題我在豐田公司找到了答案――踐行精益生產的主體就是操作員工。看看我們工作的推動，往往需要領導投入大量的精力，不斷地促動才能使工作得以推進。豐田公司創立的精益生產模式其核心雖來自于公司上層領導對公司核心理念、愿景、使命以及管理哲學的設計。但是這種領導理念絕不僅限于戰略的制定和制度的規劃。在豐田公司，精益生產之所以能取得令人羨慕的業績，之所以能在“徹底排除所有浪費”上做好文章，靠的就是全體員工的高度認同和自覺參與，員工通過專門的會議，對產品質量、材料、設備和浪費的消除進行討論，從而改善生產流程，提高生產效率。在豐田公司，每個員工都非常務實，他們不會去胸懷祖國放眼世界關心本不屬于他們要關心的“大事”，相反，對自己身邊的“小事”是絕對不會放過的，把改善這些“小事”看成是自己的神圣職責，驅使他們持續推進精益生產的內動力就是：“一個動作中有35％是無效動作”、“每個人節約1秒鐘，60個人就是1分鐘”、“用腦尋找改善方法”、“不求完善，有50％機率就立即動手”。由此，我們不難看出，日本人用另一種行動在詮釋著“主人翁”的真正含義。
零終端檢查
在我的記憶里，從70年末開始對日本產品開始有了認識，那時一句“車到山前必有路，有路必有豐田車”的廣告詞如雷貫耳，這以后，“卡西歐”、“東芝”、“日立”伴隨著鐵臂阿童木漸漸地被我們所熟悉，中國人開始了解日本產品，日本產品可靠性也逐漸被人們所認同。其實，日本在四、五十年代產品質量問題嚴重，“東洋貨”名聲很不好。為了摘掉這頂帽子，日本政府當年也提出過“質量救國”的口號，狠抓質量，現在，日本產品的質量位居世界一流，這就是一個很好的借鑒。盡管我們也在不斷反思品管，導入標準，推崇質量管理新理念，但我們學習TQM多年，并沒有真正達到“一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。”之目的。在豐田人看來，制造質量是在工序中做出來的，生產現場每一名員工即是操作工，同時也是一名檢查工，每一個人都樹立了“后一工序就是客戶”、“絕不給后工序不良產品”的品質觀。在豐田生產體系中每個員工都應該對質量負責，執行生產者自治，一旦發現任何質量缺陷都應該盡快糾正。在豐田公司制造現場是不設終端檢查工序的，它的支柱就是自?化，這里要說明的是所說的“自?化”≠“自動化”。自?化真正含義是消滅不良品，不出不良品，不讓不良品傳到下工序。對于上工序問題為什么會傳到下一工序必須要抓住不放，查找問題所在。
改善在持續與徹底上下功夫
精益生產的核心就是改善，體現在持續于徹底。豐田人對自己取得的成就永遠不滿足。這是一種內在的修煉。他們看來，任何企業任何時候都不同程度地存在這樣或那樣的問題，關鍵就在于建立良好的機制以便及時發現并解決問題。在豐田的體制中，沒有問題就是問題，因此要暴露問題。在各個層面的交流與溝通中，極力推崇“請你告訴我們你所遇到的問題，這樣我們能夠一起來解決它們。”、“問題第一”的理念，就算從整體看做得非常成功的項目，豐田人也會不斷思考如何改善以便做得更好。在當今世界格局變化莫測，但豐田人從未受到過大的沖擊，原因就在于它很善于持之以恒的做改善，而且徹底的改善。只要問題發生，哪怕是很小的問題，哪怕是看起來非常簡單的事情都要做好，做好最簡單的事也是最難的事，多少年來，豐田人就是這么做的，這種習慣要堅持下來是非常不容易的，誰堅持下來就會取得與豐田公司一樣的`成功。由此不難看出，通過徹底而持續的改善，是支撐著豐田公司總是站在世界知名公司的塔尖內核。
徹底消除所有浪費
什么是浪費？豐田人的理解凡不能夠給客戶增加價值的活動就是浪費。在我們的周圍這種不增加價值東東比比皆是，比如庫存就不增加價值，不增加價值的活動不是要做好，而是要消除。精益生產思想認為失控庫存是惡魔，不僅它本身是浪費，而且它還掩蓋了各種管理問題。我們企業尤如一艘航行的船，為什么航行的速度總是快不起來，因為在水面下暗礁很多，降低水面就會很快找到暗礁并能很快清除，我們航行的速度就會快起來；同理，在我們的工作中不斷地降低庫存，就能夠使問題徹底暴露出來。對出現的問題再追問5個為什么，就能尋求到問題徹底解決的辦法，達到降低庫存持續改善最終消除浪費之目的。目前，我們組織生產仍需靠大量的庫存，但是，其中有不少并不是需要的庫存，并不是能夠給客戶增加價值的，我們必須要將這些從中抽出來，問5個為什么并找到問題徹底解決的辦法，經過持續改善，不僅可降低庫存，更能夠深層次找到我們管理工作中存在問題，努力解決這些問題，我們就進步了。
讀豐田管理模式有感 9
任何一個企業的生存和發展都離不開管理，所謂管理出效益。豐田tps管理方式之所以能取得成功，關鍵在于這種管理方式是科學的，而且對豐田來說是行之有效的。
首先豐田公司理順了管理與經營的關系。
用管理控制經營，而不是用經營控制管理。因此在管理和工藝技術方面，提高創新改造的概念，用技術創新來突破傳統，用管理創新來增強執行力和執行效果。管理創新的過程也是一次培養干部，鍛煉提高干部素質，淘汰落伍干部的一個過程，通過提高干部的管理能力和素質，從而帶動全員提高。因此干部是決定企業生存和發展的一個關鍵因素，干部的管理能力提高了才能做好經營工作。
第二，豐田公司明確管理銷售和成本的關系。
企業要生存和發展就要盈利，盈利的前提就是產品的銷售價格問題，既然銷售價格不是企業能左右的，那么只有通過降低成本，杜絕浪費，才能使產品具有市場競爭力。所以我們華爾潤公司就應該向豐田學習，只有不斷降低成本，才能使我們的玻璃產品穩穩地占領市場。
第三，可視化管理方式的優點。
一是強調現場的管理，如果企業生產現場一塌糊涂，衛生極差，操作人員在這種環境下也不會生產出好的產品；
二是對生產現場異常情況或生產出不合格品時，能得到及時的發現和處理，減少損失。如我公司油泵房向油罐卸油時，就是現場沒有人及時發現溢油，導致幾十噸重油外溢，給公司造成一定的經濟損失，因此各個部門都要從中吸取教訓，確保生產現場在發生意外時能及時發現和處理。
第四，以我為主的管理方式。
所以管理就是先管好人（引導和教育），中層干部沒有管好，就不能帶動員工，員工沒有管好就不能按操作規程操作，就不能生產出合格的產品，其它工作也不能做好，就會給企業帶來損失。因此企業的管理思想（即企業文化）是最根本的，沒有企業正確的管理思想，用任何現代化管理手段都會失敗的，這就要求員工有一種自覺性，管理人員在不在都應該一個樣，所以要使每位員工有這種自覺性，就需要我們中層干部加大對員工的思想教育，加大跟蹤、考核力度。同時，中層干部要不斷改革和創新，通過改革和創新，使全體干部員工共享改革和創新的成果。
第五，學習豐田尊重人性，持續改善的管理方法。
即要求我們管理人員要尊重員工的意見，激發員工的積極性，提升員工的能力，那么就要求我們多與員工面對面的溝通，傾聽他們的意見，不斷改善工作和生活條件，使他們能安心地工作。
第六，高層領導管理思路要逐步調整：
要求高層領導，首先領會最高領導的'意圖，不折不扣地用企業管理思想教育和幫助中層干部，要求中層干部不斷地學習成功經驗，并形成部門之間相互競爭的氣氛，同時要以實際行動，使管理落到實處，要更多地分析存在問題的真正原因，制訂有效的實施方案。
第七，構筑企業自律的神經機制：
豐田的tps管理方式，已經達到了自律功能和先手管理、意志管理的狀態，可以說是人人都能自律，人人都能尋找和發現問題，員工的意志被充分調動起來，反思我們的企業，因為極少數員工沒有自律，才會有上中、夜班時偷偷睡覺的現象，萬一因為睡覺期間，生產過程出現意外，那么他就不能及時的發現和匯報，就會給企業造成巨大的損失。所以員工的素質要提高，才能縮短與成功企業的差距。
通過這次學習，感受較深，作為一名中層干部，只有通過不斷學習，改變自身的不足，用企業文化武裝自己的思想，才能做好自己的本職工作。
讀豐田管理模式有感 10
盡管已取得了巨大的成功，管理也已經做到精益化，但豐田卻“永遠把今天的水平看成是最差的”。
20xx年7月，我們一行40余人赴日本豐田、達登、電裝等公司參觀學習。通過參觀，我們感受到了世界一流企業的高度機械化，管理的人性化。整潔有序的現場生產環境和強烈的環保意識。通過專家授課，我們對TPS（豐田生產方式）及包括杜絕浪費、標準化作業、6S管理和持續改進為主要內容的精益生產效果有了較為深入的了解，更認清了我們的企業與世界一流企業的差距。下面我結合所見所聞所學，談點感受。
全員參與持續改進
豐田汽車的產量雖然只有美國汽車產量的三分之一，但每年賺數十億甚至上百億美元，目前已超過美國三大汽車巨頭（通用、伏特、克萊斯勒）利潤和總和，任何時候都有300億-500億美元的現金儲備，這些足以使任何人相信這家公司一定做對了些什么。
盡管已經取得了巨大的成功，管理也已經做到精益化，但豐田卻“永遠把今天的水平看成是最差的”。2015年豐田共接到員工的60多萬條建議，其中99%被采納。建議被采納的，每條獎勵建議人500-200000日元（按目前匯率，100日元約合人民幣6.44元）。可以說豐田今天在精益生產上的一切成果都是通過激勵員工持續改進帶來的。正如我們在車間看到的一句口號：“好產品好主意”。這就是豐田對員工的要求。
友發也鼓勵員工提合理化建議，但并未形成風氣，還遠未成為員工的習慣和自覺行動，加上處理方法、程序不很成熟，執行力度不夠，因而效果不很明顯。結合豐田的具體做法，我領悟到：
第一，改善首先從小事做起，不要總想著做大的變革，而是馬上把力所能及的小事做好，常此下去就會有驚人的結果。巧遲不如拙速；
第二，改善后的效果要讓企業和每個人明顯看的見；
第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回饋給改善者，并且改善者要被認可、表揚甚至提升，以此作為改善者及其他員工下次創新的動力；
第四，對改善的評價和表揚不僅要針對個人，也要針對部門或班組；
第五，對工作本身設定標準，才能顯現改善的效果；
第六，除精神鼓勵外，對改善者要提供物質和技術上的支持；
第七，要允許失敗。企業的發展本來就是進一步退半步的過程；
第八，要建立和完善提案制度及建議評價執行體系，是評價的人積極認真、公平公正地對待建議；
第九，改善需要持之以恒。
杜絕一切浪費，降低成本
給我們授課的豐田生產方式專家佐佐木元先生說：“我經常到中國，到中國企業看，到處都是錢。”他的意思是說我們的企業浪費太多。對此我深有感觸。
企業的利潤=銷售額―總成本。產品銷售不是由企業決定的，而是由市場決定的。既然我們無法決定售價，要想獲得更多的利潤，只有降低成本。生產企業降低成本只有兩個途徑：科技創新和杜絕浪費。科技創新要靠持續改進和發明創造形成。那么如何杜絕浪費呢？要杜絕浪費首先要認識浪費和看到浪費。白天開燈是浪費，而安全、質量、時間、空間、人力、動作、資金、庫存等很多方面都存在著浪費。例如真正給企業帶來價值的時間只是生產線上的加工過程，時間很短暫。但往往企業用了上百倍甚至上千倍的時間周轉，這都是巨大的`浪費。既然認識了浪費，就不應對浪費視而不見，要把浪費做到可視化，讓大家對浪費一眼能看見。
豐田在現場走廊上安了看板和寫有各工位號的顯示燈，顯示應該出多少臺實際出了多少臺。各工位上方有根繩，如果上道工序或本工序出了問題，一拉繩，整個生產線就會停下來，彩色指示燈就會亮，所有人都會一眼看出問題在哪，是誰造成了浪費。所以，員工都力爭用最快的時間解決問題，把燈熄滅。為了深入找出浪費，豐田成立了生產調查組，把生產的每個環節、員工的每一個動作（如轉身需要用0.5秒）都用秒表算出來。豐田正是用這種把浪費做到可視化，再通過認真研究持續改進的方法，使一切浪費得以杜絕（例如用兩只手4秒鐘要組裝的兩個部件，通過持續改進，變成用一只手在1秒內完成，省出另一只手再干別的工作）。豐田還認為庫存是浪費的根源。庫存掩蓋了設備故障、停頓、生產切換花費的時間和生產組織機構不完備等問題。因此豐田從各種配件到汽車成品都追求零庫存。
豐田追求的是穩定生產。只有生產是穩定的，才能使生產秩序有條理地進行，才能最大限度地杜絕浪費。事故本身就是巨大的浪費。豐田強調：同樣的事故只能出一次，不管是安全事故、質量事故還是設備事故。要做到這一點，首先要樹立“事故只能出一次”的思想，其次要對每次事故作徹底的分析，找出原因，拿出多種預防和解決方案，并在其中選定最佳方案，出臺相應的管理制度并嚴格執行。
關愛員工，實現人性化管理
豐田總部的上班時間從早晨6點到晚上12點，不管幾點來，只要做完自己的工作就可以；豐田不贊成懲罰文化，當員工犯錯誤時，首先被認為是領導的錯誤；員工的安全是最重要的，因此豐田的安全得到徹底的保障；豐田的食堂和衛生間可夠得上五星級衛生標準；現場環境整潔有序，讓員工感到輕松愉快；所有笨重的或有危險的工作一律機械化，最大限度的降低勞動強度、解放勞動力、保障勞動安全；數量龐大的勞保用品一定按時發放、但員工在工作時竟然樂意不穿工作服。
讀豐田管理模式有感 11
日本米其林輪胎有限公司生產總監KenjiHara說:“豐田模式的本質，簡而言之，就是一種使你公司的員工尊重人，尊重其發展、動機、不斷進步的求索精神，就是尊重其特殊利益和抱負的基礎。這樣的公司不管運用什么樣的生產方式，都能取得成功。”
實施精益管理的第一步是洗腦并用清醒的頭腦客觀地分析現狀并設定目標。不管什么事，要做好它必須有三個條件：軟件、硬件和濕件。軟件就是方法、程序，硬件就是有形的物質條件，濕件就是人的大腦，是聰明和智慧、愚腐和惰性的源泉。
要想實施精益管理，濕件是關鍵，是首要。它能決定實施精益管理的決心、信心和方法，也是能不能正確分析現狀和預測未來的決定因素。通過學習和思考豐田理念，我們能夠體會到，其實豐田人不是多么聰明，也不是什么天才。它的理念在諸多的管理著述中都能悟得出、想得到，在我國豐富的古代典籍中都有闡述。可以看看我們的《孫子兵法》、《老子》、《三國演義》等等著作，可以說，我們的先賢在著書立說時日本人還不知道什么叫管理。我們的古詩中就有“誰知盤中餐，粒粒皆辛苦”的句子，這就是“消除浪費”;古代先賢“令下與上同道”的教誨，就是“上下一致、理念先行”的名言;“茍日新，日日新”就是“不斷創新、持續改進”!沒有日本人從我們中華文化中學習歷史，就沒有日本的現在。在這個過程中起決定作用的就是日本人的濕件，他們有一種學習精神，有一種不服輸的意念，有一種堅決執行的忠誠!豐田的“U”形線、“一個流”,不也是學習美國汽車生產過程后進行改進的結果嗎?這就是濕件的作用。所以我們學習豐田經驗應該首先研究一下豐田人是怎么學習的，首先解決我們的濕件問題。這個問題不決定，不管學習什么經驗也不會有明確的目標、可行的計劃，也不會有踏實的行動和明顯的效果。因為濕件的定位決定行為的定位。
制度化、標準化既是實施精益管理的方法又是精益管理的成果之一。制度體系能力是精益管理成效的保證。組織是一個有共同目標的一群人。所以讓這個組織的所有成員本著同一目標努力，對于管理者來說是一個最大的問題。最難的往往是最簡單的。筆者認為，制度化標準化是最好的辦法。當然這種觀念是就組織而言的。所謂沒有規矩不成方圓。如果不能規范個人行為，這個組織就會是一種人治的環境，一但不利于組織的行為被認可，那么因此而形成的潛規則就開始產生作用并對組織目標的實現形成反作用力。相反，如果一種適宜的能調動所有人的積極性創造性制度體系建立起來并正常運行，那么它的積極作用也會是巨大的。制度就是治理的尺度，是判定是非好壞的不可缺少的依據。企業文化和理念正是通過制度體系來體現。標準化就是行為的標準化，“執行標準”本身就是制度。豐田公司認為：工作的標準化是持續改進與授權員工的基礎。在工作場所中的任何地方都使用穩定、可重復的方法，以維持流程的可預測性、規律的運作以及規律的產出，這是“一個流”與拉式制度的基礎。到一定時間時，應該汲取對流程的累積學習心得，把“現今的最佳實務”標準化，讓員工對于標準提出“有創意的”改進意見，把這些見解納入新標準中。如此一來，當員工變動時，便可以把學習心得傳遞給接替此職務工作的員工。也就是說：制度規范行為，行為保證目標。這是做一切事的基本方法，應該成為不爭的共識。
從某種程度上說，實施精益管理的過程就是不斷地做、不斷總結和提高的過程。做的結果和過程也就是制度和標準制定、執行、完善的過程。在這個過程中體現著大量的求實的思考、總結和策劃。這個結果既有現實意義又有長遠意義,不僅記錄了現實的工作過程，還是企業知識積累和管理的重要方法。這些是企業培訓最實用最有效的教材,對錄用員工、考核員工、培養員工和減少因員工流動造成的損失有重要的意義，也是不斷改進管理水平的`最基礎的工作之一。
制度體系能力是實施管理改進管理的重要保證，推行豐田經驗也是必不可少的。沒有有效的制度體系就不會有明確的考核依據和方法。人的一切行為就會失去客觀評價，就會出現做與不做一個樣、做多做少一個樣、做好做壞一個樣。最終會形成一種挫傷職工積極性和創造性的潛規則。這將是十分有害的。因為組織是問題的綜合體，工作就是發現問題解決問題。沒有制度體系就不會有浮現問題的機制，很多問題就很難發現，甚至會出現“做眼罩活”的現象。久而久之，當問題掩飾不住時就形成了系統性的大問題，這直接關系一個企業的生存和發展。
用PDCA方法，建立、完善、保持和不斷改進組織的制度體系，分析工作、周密策劃、建立和實施工作標準、操作流程，這是企業管理層最重要的工作內容之一，同時也是管理工作不可缺少的依據。也只有這樣才能形成、強化和保持制度體系能力，才有可能消除無序管理、雜亂無章、有法不依等等不透明、不公正、不合理的現象，組織目標的實現才有了制度保證。這是企業中重要的軟件條件，沒有這些，硬件條件作用的發揮就會受到很大的制約。制度和標準的重要性，在各種管理著述中，不乏其例。
實施精益管理是企業對社會負責的體現和可持續發展的需要。資源是有限的。企業精益管理水平的高低直接關系企業資源價值的實現。樹立科學發展觀、有效合理利用資源，企業有著很大的社會責任和義務。企業管理水平的提高，實質上也是資源利用水平的提高，也是回報社會的能力的提高。日本是一個資源嚴重依靠進口的國家，它的精益的管理思維和它們在發展過程中始終面對資源不足問題的現實不無關系。作為發展中的中國企業，早一點樹立精益管理思想并本著這種思想運營我們的組織，對我國社會可持續健康發展必將產生深遠的影響，有著特別重要的意義。
做人的原則是“共好”，做事的原則是“精益”!認真學習先進的精益管理理論并根據企業目前條件腳踏實地、循序漸進、堅持不懈地實施，企業的內部管理能力、市場競爭能力一定會穩步提高和不斷增強，從而產生更好的經濟效益和社會效益，這也是學習先進管理經驗的根本目的和意義。
讀豐田管理模式有感 12
學習豐田tps管理，讓我想到的最多的一個是：tps能給我們帶來什么。
豐田的tps管理方式，依靠它獨特的管理理念、成本理念、可視化的管理方式、自主的管理方式、尊重人性的管理方法、中層驅動的執行理念這一整套的管理方式，構筑了豐田自律的神經控制。
豐田依靠它的tps管理方式，造就了它規模世界第三，產量世界第二、而其利潤世界第一的驕人成績。
縱觀整個tps管理方式，從宏觀的'角度，從企業的角度講，我們華爾潤要學習它先進的管理方式，就要先弄清楚差距在那里？最大的差距有兩點：第一，管理是絕對的。第二，中層驅動的執行理念。
豐田認為，真正持久決定企業價值的是企業的內部管理，我一直推崇的觀念是攘外必先安內，要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，就必須抓好內部管理，自下而上的一整套執行鏈是企業提高執行力的關鍵，只有做了這點，才能一致對外。歷史上封建社會每一個鼎盛朝代的衰落甚至滅亡，無外乎都是由一個因素引起的——內憂外患，在外強勁敵的吞噬下，朝延內部又發生內爭。就算是衰落或者滅亡，也不能把責任全部都推到那些ceo的身上，明崇禎帝朱由檢是一個很好的例子，人說：“明朝滅亡，不亡于崇禎，而亡于萬歷”崇禎是想振興大明，也有能力振興大明，但他沒有從根本上解決內部問題。集團內部的腐蝕讓他這個本身應該很英明的皇帝成了斷送大明江山的恥徒，最終只求得煤山一吊。所以，真正成功的企業變革，一定要從中層發起。
由面及點，從微觀的角度，從部門的角度講，在物流科的管理過程中，它更是一套適合物流科管理方式。我們要學tps的很多。
做好部門管理工作首先是做好內部管理，實施分級管理，平衡協調內部關系，體現人性化管理，最終才能成為勁往一處使的實干團體。不能依靠erp系統提高成品庫管理水平，更主要是以個人為管理單位，以班組為管理對象，體現以我為主的管理方式。真正實現管理出效益。
其二、成本制勝，豐田的“成本論”指出：企業利潤是市場價格減去成本，產品的售價是市場決定，而非企業決定，企業要獲得更多的利潤，必須無止境的降低成本，用豐田的另一句話是：無止境的消除浪費。在這里，我們可以由此套用衍生出“物流成本論”，在當今激烈的市場競爭中，各廠家都在大張旗鼓地降低生產成本，采購成本，管理成本，而唯一被忽略的物流成本將成為企業降低成本的瓶頸，在物流成本控制的過程中，一項目成本的降低必然導致另一個項目成本的上升，降低物流成本的最終目標是實現物流成本最小化。庫存是萬惡之源，從降低庫存開始，一系列地降低物流包裝、倉儲、保管、裝卸、運輸費用。
其三，可視化管理方式和“看板”管理方式。物流科以成品庫為試點，首先劃好區位，標識區位號，使各個區位讓人一目了然，實現了庫位的可視化，同時在每排玻璃前放上小黑板。在玻璃出庫后，其數據也得到及時更改，實現了庫存的可視化，根據庫位和庫存的可視化，實行“看板”出庫。這兩個可視化和“看板”管理方式，大大提高了工作效率。
其四，學習豐田jit生產方式。由于玻璃生產企業的特性，生產線是不可能停下來的，我們發現質量問題只能是從源頭解決，事前把關控制、事中監督、事后處理。而這一生產方式我們可以恰當的運用到物流上，在物流過程中，包括包裝、倉儲、保管、裝卸、運輸過程中，一旦發現問題，立即停下來解決，以免發生更大、更嚴重的問題，避免重大損失的產生，豐田能用jit生產方式降低物流成本，我們物流也可以用jit生產方式降低物流總成本，從而達到消除浪費，降低成本的目的。
所以說豐田tps管理方式是一套更適應物流的管理方式。只要將tps落實到實際管理過程中,我相信物流整體部門管理水平將會更上一個臺階.
【讀豐田管理模式有感】相關文章：
管理模式的同義詞10-28
讀《讀碑》有感12-09
讀《竊讀記》有感01-10
讀《少年讀史記》有感02-28
讀竊讀記有感03-02
讀《竊讀記》有感12-21
讀《竊讀記》有感【優選】11-05
(優)讀《竊讀記》有感09-28
讀《最好的方法讀唐詩》有感02-20