《領導力》讀后感
認真讀完一本著作后，想必你有不少可以分享的東西，需要寫一篇讀后感好好地作記錄了。那么你真的懂得怎么寫讀后感嗎？以下是小編幫大家整理的《領導力》讀后感，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
《領導力》讀后感1
從知道中大總裁班到決定報名當學生，僅僅用了三天時間，在廣告人看來，這屬于沖動型購買方式了！年齡不小但還能沖動，一是朋友的介紹，二是公司11年歷程現在遭遇發展瓶頸，也該到了歸零再起步的階段了，三是除了各位專家和學術精英做老師之外，幾十位企業中高層的管理者的管理經驗也是有待挖掘的財富，于是，20xx年4月21日，離開學校將近15年的我，又一次邁進學校大門，第一堂課就是章義伍老師的《共贏領導力》。
在宣傳冊師資介紹中，章義伍老師的履歷光彩奪目，我相信兩天的學習一定會有所收獲，但初三的時候一位數學老師的話讓我記憶深刻，他說再好的老師他教給你知識，同時又帶給你無知，就好比幫你拿下遮住你右眼的左手同時又用右手遮住了你的左眼，老師的話最終目的是希望我們學會獨立思考，他認為這比學習還要重要。
兩天的學習讓我明白，老師帶給我們的是一塊兒布，但必須經過我們自己的裁剪，才能變成合乎我們身材的衣服。
那，我和我公司的身材是什么樣的呢？
我上過兩個大學，分別是音樂和新聞專業，身上有些許文人氣質，骨子里更有些酸腐氣，管理習慣感性成分多一些，商人味兒稀而且少。人以群分，物以類聚，那么我打造的團隊也因為我的個性基本具備以下特征：責任感強、積極主動、誠實、聰明、能吃苦，發展潛力大，可塑性強。但這樣的團隊相應會有以下短處：新人多，經驗少，加之廣告行業人員流動性大，性格多樣，能力參差不齊，可以說每一個人都是一道風景，每一道風景的背后都有一顆按捺不住的心，那顆心可以創造作品，也經常會冒出一串串或大或小的問號，所有的問號，都必須認真給出答案，難題在于，工廠許多工作在于統一和程式化、規范化，而廣告人的創造力似乎來自于張揚的個性，就像谷歌可以帶狗兒一起上班，可以躺著上班，因此會激發無窮的創造力，創造力似乎等同于個性。
但，《共贏領導力》像一只無形的`手，將大腦里的思維做了一次整理。其實，做創意其實就是在做產品，它和工廠做一只冰箱一樣的。首先是對客戶及客戶的需求進行分析，其次根據需求做出方案，然后組織策劃和設計師進行規劃，最后對產品進行加工生產，必要時事實上幾乎每次都會根據客戶意見進行多次修改和完善，反復多次之后交貨完成一次生產過程。所不同的是，廣告人的工作更多類似于孤品定制，最核心的工作部分表現為智力勞動而且經常與藝術嫁接和混搭，這就令廣告人多了一絲清高甚至傲慢，實際上我們經常自嘲自己是創意苦力，苦惱于痛并快樂著，但又享受于痛并快樂著而且不能自拔。
既然都是做產品，那么就有規律就有流程就有統一管理的規則，而作為生產者，也就有規律性的優點和規律性的毛病。因此，當章義伍老師講到D1、D2、D3、D4階段原理和S1、S2、S3、S4方法時，深受啟發，其實每一個員工就像一把鎖，你只有選對那把鑰匙才能打開那把鎖。對于新員工，對于剛剛步入廣告行業的員工，適合手把手地輔導，教技能并適時上升到理論高度，隨著能力和理論體系的逐步建立，更重要的是隨著經驗的累計再帶更新員工的過程中，慢慢成為能力強意愿高的S4階段，這時候就應該從命令式管理方式轉換成授權式管理方式，這里不排除他會因為主客觀因素，變成能力強意愿低的D2、D3階段，這時候適時調整管理方式，由授權式變為S2、S3的教練式和支持式策略，才會在管理上做到針對性強效果好的目的。
條件成熟，授權有授權的好處，不授權一定有不授權的壞處，一個人不可能是全才，一個人的精力是有限的，如果總經理什么事都管意味著很多事管不好，如果什么人都用一個方法去管，很有可能會陷于事倍而功半的混亂當中。呵呵，如果當年諸葛亮擅于授權更大膽地授權，也許他能多活十幾年，果真那樣，興許三國歸蜀了呢！
在講義的“分數總結”里，我的S3和S1的數字與S2和S4的數字大小相近，剛好呈十字交叉，在章義伍老師看來，我有明顯的好壞人情結，就是說優秀員工的缺點也會看成優點，不優秀員工的優點也會淡化，缺點更會看得分外明顯，這顯然和我的性格以及長時間的教育有關，感性、稍顯隨意恐怕是我要特別注意的短板啦。否則，據“木桶原理”，也許我的管理失誤可能集中于此啊！
感謝《共贏領導力》，感謝章義伍老師！感謝童老師以及至今沒有露面的趙老師！
最后，感謝我活到老學到老的心態以及能夠自我反省的精神！
感謝應該感謝的一切！
《領導力》讀后感2
讀完《橫向領導力》，對于橫向領導力的含義有了更深入的理解，所謂橫向領導力，簡單而言就是在平級關系之中如何通過自身努力去影響團隊，從而達到良好的合作，目標一致的合作。
團隊的良好發展，不一定要站在管理層的角度去管理，平級關系的時候也能夠影響團隊積極良性發展。強調的是非領導者如何通過自身的努力去成為團隊核心，從而去影響團隊的正向發展。那么，當一個人要想改善團隊的表現，必須要解決三個問題：一是個人技術或能力有限，二是對良好的合作缺乏清晰的認識，三是不知道如何去影響他人的行為。解決方案也不難，只需要注意這三點：培養個人技能，明確目標和學會影響他人。
首先是個人技能，如果一個人想成為一個團隊的靈魂，你必須是專業的，這個專業度不單是對自己負責的那個部分很了解，也需要了解平時工作在一起的配合團隊的工作內容和需求，這樣才能比較理解對方，知道怎么在一起互相配合著工作。
其次是團隊目標設定，當一個團隊目標明確以后，才能共同的往一個地方使勁。所以一個優秀的目標是十分重要的。那么如何使團隊所有人的目標都趨于一致呢？這需要一個合理的'目標管理機制，可以結合目標管理原則，將目標進行分解、量化，設定短期目標，長期目標，使人人都能參與其中，獲得目標認同感，了解每個目標背后的背景和期待的結果。讓團隊成員知道自己做的事情最終是為了什么。相信這樣的目標一定是凝聚了團隊向心力的目標。
最后要說的是如何影響他人，這里包含了溝通的技巧和個人魅力，是值得每個人去深思的，在職場中最常用遇到的問題之一，就是在跟同事、其它部門或公司合作時，經常會發現你的請求或命令，并不能讓別人的進行響應或改變行動。而書中橫向領導的理念可以為自己提供靈感和方向。
例如在團隊協作中，你發出的命令無法讓他人改變行動你需要在自己身上找原因，而不要把錯誤歸結給同事，首先考慮自己的作法是否有問題。為什么你的同事沒有像你期望的那樣做出反應？因為他們不理解為什么要改變。他們沒有參與思考過程，他們沒有看到你把想法付諸行動。此時可以采取代橫向領導方式，以避免直接告訴他人如何工作所產生的負面影響：不要妄圖用一種方法解決所有問題，你應該努力改善團隊共同工作和溝通的流程以及合作方式，一旦你的團隊習慣每個人都努力改善合作方式，大家就會主動的把工作做好。
影響同事行為的建議不能高人一等，必須以平等的身份把你的信息、分析、思考和建議提出來，用協商，而不是命令來合作。既是協商，就要接受大家的檢查。只能當他們認識到這種改變能讓他們有所收獲，他們才會愿意改變。
總的來說，這本書給我最大的啟發用三個關鍵詞來表達：溝通、目標、務實。要想成為團隊的核心領導力，只有立足于團隊目標一致的基礎之上，通過良性的溝通方式凝聚團隊向心力，在工作中每個團隊成員務實肯干，才能取得整個團隊的進步發展。
《領導力》讀后感3
這本書里列舉了我們在日常中跟他人合作經常會遇見的問題，追求的目標是，當你還不在意領導的時候，你如何通過一些技巧去影響和帶領整個團隊，使自己成為‘’領導‘’。
如何帶團隊
第一，如果一個人想成為一個團隊的靈魂，你必須是專業的，這個專業度不單是對自己負責的那個部分很了解，也必須了解平時工作在一起的配合團隊的工作內容需要和需求，這樣才能非常理解對方，知道怎么在一起互相配合著管理工作。
第二，與他人溝通的時候，不能一意孤行的斷然去想給別人灌輸自己的想法，而是也要多征求別人的意見，當自己想給別人建議的時候，也許直接說出怎么執行不是最好的辦法，容易讓人覺得自己在袒護對方，而是可以適當的難題提出一些問題，尋求他的幫助，然后用啟發式的方法表達出自己的想法，讓對方更容易拒絕接受。
第三，當構想團隊在一起制定計劃和目標的時候，需要多跟團隊的成員一起溝通和制定目標并征求意見，當然也需要有適當的表達，雖然征求了意見但也不代表全盤接受。充分考慮當你會考慮一些別人的意見的時候，等計劃執行出來，團隊組成員的認可度會相對軍代表更高。在提出這些風險問題的`時候，也要盡量努的提很具體的結構性問題，這樣才能引起注意和思考。也可以提出建議的時候去鼓勵別人去懷疑你的建議，引發討論和思考。
第四，不要把工作都給團隊中能力最強的，能力最強的負責最有挑戰的工作，其他的所有人工作可以讓任何人分擔。挑戰性重塑工作的趣味性和可挑戰性。
明確要求好的團隊目標
當一個團隊首要目標明確以后，才能共同的往一個丘陵地區捏使勁。尤為所以一個優秀的目標是十分重要的。
1.了解每一目標背后的另一面背景和期待的結果。讓團隊成員知道自己做的事情是為了什么。
2.目標需要制定長期目標和短期目標，長期目標是用來鼓舞人心的。短期目標用來讓人著手現在的工作。不必去選擇去長遠目標方向一下不一致的短期目標，不管這些目標有多簡單。
3.好的目標要有好的衡量標準，比如在某個時間節點要完成什么成果。
4.需要把目標和當前會做的每一件事情都連接起來。這樣團隊會知道哪些工作是必須的而哪些是沒有優先級的。
迭代式項目管理法
1.不要等計劃完美再行動。
2.工作可以經常總結，經常改進。
3.盡早行動，比花很長天數計劃更好。
4.計劃-行動-總結-改進-行動-總結-改進式迭代法。
思考問題的二三象限法
書中介紹了四參宿幫助理清思考問題的思路。于我而言，這種方法還是會有一定用處的，至少這種思維方法，會讓你的思路看起來是有條理和有邏輯的。
第一步：問題是什么?可以列出相關的具體數據去說明現在遇到的問題。并且可以嘗試從自己的角度觀察角度，利害方的角度和公立方的角度去思考的問題。
第二步：分析風險問題的可能的原因。
第三步：針對不同的原因，我們對應的有什么對策。
第四步：針對這些對策，我們下搞一站的行動應該做什么。可能需要具體到做什么?誰做?什么時候完成?
假如平時分析問題用同學們這四步去引發大家思考，整個過程會顯得更有目標性，而不是天馬行空的去想。
《領導力》讀后感4
我們都知道三英戰呂布的故事吧，在這個故事當中，呂布正要刺公孫瓚后心的時候，站在旁邊的張飛上去與呂布單挑，打了一百多個回合不分勝負，關羽來戰，二打一五十多個回合還是不分勝負，劉備來戰，呂布才抵抗不住敗逃。
從這里我們看出，即使再大的能力也比不過一個團隊。雖然三英戰呂布比關羽溫酒斬華雄更能展示出呂布的英勇，但是，再強大的`個體也沒有一個完整的團隊強。所以，要是我長大當上了領導，一定要學會在有不同意見的情況下展示出“合”的力量，讓意見統一，就要像射線一樣，打造拳頭形的團隊才是辦法。
另外，在團隊里，要是所有的團隊成員達到一個共識，就像在三英戰呂布中，呂布一來，劉、關、張就達成了一個共識——一起去對抗呂布。所以他們就展現出了團隊的魅力。換言之，一個合格的團隊領導者，要學會讓成員自主自發地去完成任務，在工作中激發團隊成員的自主性，意見也要達成一致。這樣才能打造出拳頭形的團隊去發揮團隊的魅力。
《領導力》讀后感5
《可復制領導力》這本書是作者大衛·瑪利曼所著，主要講述了如何成為一位優秀的領導者，而且還能夠傳授給他人，實現領導力的可復制。
這本書的核心理念是，領導力不只是一個人的天賦或個人領導能力，而是一種可以學習、培訓、放大和傳遞的技巧和技能。在這個意義上，領導力不應該僅存在于一個人的手中，而是應該能夠被傳遞下去，在組織中發揮更大的價值。
在這本書中，作者通過豐富的案例、實用的技巧和有效的方法，幫助讀者學習如何建立一個可以可復制的領導力。例如，作者提到了相信并賦權他人、培養未來領導者、建立一個健康的領導文化等方法。這些方法需要領導者掌握一定的技能，如激勵、溝通、協作、戰略規劃等，以使領導力成為一個可以可持續地發展的'資源。
這本書給了我很多啟示。不僅展示了領導力如何被構建、放大和傳遞，而且還教會了我如何在自己的領域內成為一位優秀的領導者。它告訴我們，作為領導者，我們應該不斷學習和發展自己的技巧和技能，這樣才能夠真正成為一位可以復制的領導者，并為組織帶來更多的價值和影響。
《領導力》讀后感6
領導力，是當下管理學里一個特別時髦的詞語。甚至有人說，當今時代就是一個“領導力的時代”。所以，市場上關于領導力的書籍也就特別多，即使一下子找不出上百本，但要在書店里找出數十本，絕對是件輕而易舉的事情。
是領導者不可通過后天努力被塑造，還是我們被美幻縹緲的“領導力”蒙住了眼睛?崔秉權、姜珍求、金賢基、韓桑燁，4位來自韓國的領導力專家，在他們最新的暢銷書《領導力：來自世界500強的中層內訓課》中說：“調查顯示，75.6%的員工離開公司的理由實際上是對上司不滿。也就是說，員工并非是炒公司的魷魚，而是炒上司的'魷魚”。這就是真相所在，領導力，不是讓人厭倦的光環，不是令人失望的描述，而是努力成為受人尊敬的上司。
不像以往的領導力著作，《領導力》沒有變著花樣去重復領導者任務、領導者特質等陳詞濫調，而是直擊問題核心所在，送給企業中層“十面鏡
子”：無能上司造就低能下屬;監工上司造就愛搞小動作的下屬;獨裁上司造就盲從下屬;自命不凡的上司沒人幫;推卸責任的上司讓下屬無所歸依;表里不一的上司造就關系疏遠的下屬;不近人情的上司沒人受得了;追求統一聲音的上司抹殺;偏心上司造就一個應聲蟲和眾多反對派。
今天，如果一個領導者還不停自吹“我是領導”，迷信“訓中，被證明是有效的。
向前看，做人就是做事;向后看，做事就是做人。人，應該永懷敬畏之心，無論是高層、中層，還是底層，自己都必須正確把握“對自己的理解”，懷有成為“受人尊敬的人”這一目標意識，不斷地努力學習。雖然書名叫《領導力》，但這本使人睿智的書，卻是適合每個人讀的好書。
《領導力》讀后感7
20xx年，一個暖陽的周末，我慵懶的躺在沙發上看抖音時，翻看到了樊登老師在介紹《可復制的領導力》一書，介紹里說到：“這本講領導力的書，里面舉出了很多案例和方法，是可以直接用的”，當時我也只是好奇駐足了幾秒看完介紹，便繼續瀏覽了其他的視頻號，直到今年和在網易工作的朋友聊天時，他強烈推薦我看這本書，并于之將這本書贈送了我。當然，也是通過朋友這次的贈送，我有幸閱讀了《可復制的領導力》，并從書中汲取了非常實用的工具和方法，以及對于管理和領導力之間的新的認知。
在領導力是可以標準化的章節中，提到了這樣一個案例，案例中說到一個日本公司給下屬布置任務的時候，至少要說五遍，當然并不是重復的說同一句話；第一遍是布置任務
第二遍是讓員工復述任務，第三遍是詢問員工是否知曉本次任務的目的，勿偏離任務重點。第四遍讓員工思考在任務實施的過程中可能會出現的問題？需要向老板匯報的和可以自己解決問題有哪些？第五便是詢問員工對于本次任務實施有沒有自己的想法和建議。五次詢問下來可能對于中國的部分管理來說早已沒了耐性，而員工更不敢多問，生怕領導覺得自己的執行力不行，但是從長遠看來，文中的老板，每一次的詢問都有他的目的，通過五次的詢問，能夠讓員工明白具體任務是什么，同時也對任務實施過程中可能出現的情況做了預案，并且員工在本次任務中也加入了自己的'想法，那么在執行任務時，也讓員工有了很多的動力和興趣。其實縱觀自己，在日常派發任務時，也似乎只做到一條，我把任務分發下去，每次任務中將會發生的問題的預案、要求及想法等等，均是自己在思考，然后把自己思考的點傳輸給老師們，那么她們在任務實施中更多的是按照我的想法走，這樣只會讓她們缺少動力且又有些被動，當然在實施過程中，也會出現很多本可以避免的問題，俗話說“磨刀不誤砍柴工”，在砍柴之前，耐心的磨刀是十分必要的。
上面講到在布置任務時，更可能多的是多詢問和重復，并且詢問實施人的想法和建議時，讓我突然想到了書中<告別氣氛沉悶、效率低下的會議>章節中提到的“頭腦風暴”，那么在這之前，我理解的頭腦風暴，就是大家圍坐在一起就一個議題或者活動方案進行討論，在這個過程中大家隨意發表自己的想法，把大家的問題集中在一起，選出最終的方案。這似乎只是頭腦風暴的淺層意義，而對于一次優質的頭腦風暴里面的細枝末節，我并不了解。
書中對于頭腦風暴的流程梳理的非常清晰，第一是明確會議討論的具體問題，第二是先不要著急發言，給到別人以及自己足夠的時間去思考問題，構思想法；第三：各自陳述，可以陳述自己的問題，當別人陳述觀點時，只可肯定，否定意見暫時保留。同時在別人陳述觀點時，其他人也可以針對自己之前的觀點進行思考和完善，尤其記住一點是，當別人陳述觀點時，其他人不批評，也不深入的討論、同時不著急去否定別人的想法，尤其是當眾否定別人的想法，這種行為是非常不可取的。書中不僅將頭腦風暴的流程和原則講的很細致，還詳細的講出了利用“六頂思考帽”在頭腦風暴里做決策，六頂不同顏色的帽子代表著不同的觀點和立場，白色和藍色的帽子代表：客觀、中立，黃色代表：積極、正面，黑色代表：謹慎、負面，紅色帽子代表著直覺、情感，綠色帽子代表著：創意、巧思。當與會者戴上帽子時，她所陳述的觀點和想法必須符合不同顏色的帽子的要求，以此讓大家得到共識，并且會議能夠進行的更加順暢，同時也提高了會議的效率和質量。
《可復制的領導力》這本書里面提到了很多實用的、可實施性的領導力方法和工具，比如說GTD的流程圖，告訴我們如何將事務進行合理分化；警惕推理，避免誤會、負面反饋的四大流程、溝通視窗、目標管理等等，不僅僅是告訴讀者問題所在，還通過不同的案例，分析工具的用法，每一個點都剖析的特別的詳細，每一個方法和工具學習下來都是受用匪淺。
人人都能學會領導力，人人都值得入手一本《可復制的領導力》。
《領導力》讀后感8
本人在近期認真研讀了《中層領導的處事方略與說話技巧》這本書，通過讀書學習，進一步厘清作為單位中層人員應該如何更好的發揮上傳下達作用，怎樣提高自身的處事能力和說話水平，感觸良多，受益匪淺。
培養良好的處事法、規范執法、文明執法，就必須增強依法行政的意識，弘揚法治精神，牢固樹立“行政權力來自法律，行政執法應當遵守法律，行政違法必須承擔責任”的觀念，做到忠于法律、忠于職守。要按照 “三個服務”的要求，圍繞交通運輸發展的'中心任務，端正執法理念、規范執法行為、創新執法手段，切實維護好交通運輸市場秩序，保障人民群眾的合法權益。為此，局法規科一方面加強自身法律法規知識的學習，另一方面通過經常性的學習教育、落實執法責任制、完善執法考核機制，不斷提高法制意識。
二、全面履行行業管理職能，提升執法效能是做好交通行政執法的關鍵。今年，我們將在全市交通運輸執法人員中開展“執法效能提升年”主題活動。圍繞“服務提質、效率提速、能力提升”目標，加強執法宗旨教育，強化執法能力建設，創新執法監管手段，加大執法監督力度，為全面履行行業管理職能提供支撐。重點是通過法律法規培訓、崗位練兵比武提升執法能力；通過簡化程序、公開運行、規范自由裁量提高服務質量；通過綜合執法改革，優化執法資源，有效降低多頭執法、重復執法等問題，提高執法效能。
三、加強執法監督，規范具體執法行為是做好交通行政執法的保證。有著235名執法人員的交通執法隊伍是面對人民群眾的重要窗口，直接代表了交通運輸行業形象，也很大程度上影響到交通運輸部門的年度考核測評。
《領導力》讀后感9
一個公司的管理者們將企業的發展與員工的個人理想連在一起了解了員工的心理把握住了員工的需求，使意識激勵成為員工的成長目標，讓企業和員工在共同的夢想和愿景之下達到雙贏，一個人在團隊中體現出的領導力，就是帶著手下員工取做出業績，成績，這是做成事業必要的條件，也是一群人想做事必須有的先決條件。
一個企業想要把事業做大，做好，做到一定程度，就必須要依靠一直良好的團隊來運作，而團隊要想良性且迅速地成長就需要好的帶頭人，這個好的帶頭人一定要具備強大的領導能力，能夠給整改團隊打造夢想，讓團隊成員為了一個目標而執著地區努力奮斗。
一個具備領導力的管理者，他具備明顯的三大特征，指引管理者的第一任務就是解釋現實并展望未來。給員工進行造夢。記錄是最有效的管理，要懂得如何控制和再利用員工的激情，團隊其實正是管理自身品格特征的反映他必須正直，信任，智慧，富有現實力，你想建立龐大穩定的團隊，就必須永遠做正確的事。能夠影響并且帶動下屬的成長，幫助員工正確去成功的.思考方式，你可以用自己的思考心態和信念的力量，營造團隊的夢想，使員工相信100%會成功。
管理者的職責就是去解決困難，當你的夢想足夠大，現實就不那么重要，你應該明白這一點。團隊的成就不是由你遇到問題決定的，不是由你所解決的問題決定的，團隊的未來以及你的事業的前景，其實就是你解決問題的態度決定的。領導力體現在取解決問題，而不是背負問題，讓問題越來越多，所以那些擁有遠大夢想的管理者他可以把本來一無是處的東西變得更美好，有無他的眼光總是高于團隊的眼光，這種眼光和決斷有時候甚至會減緩你的發展，單這及其富有價值的眼光可以為團隊奠定雄厚的，不可限量的發展前景。
作為一名團隊領導者，如果你每天都忙的團團轉就很有必要問自己以下幾個問題：
1、你在忙什么？
2、你忙的事情有多大價值
作為一名團隊領導者，你的任務就是關心下屬，完成遇到的問題，自己想辦法解決并引導激勵下屬解決問題的角色轉變，完成這個轉變的前提就是授權。
《領導力》讀后感10
本來，類似于“領導力”為名的書籍現在已經爛了大街，一般情況下，我是不大喜歡看這類書籍的，但作者卻是亞歷克斯·弗格森，于是拿來一讀自然就有了充分的理由。至于弗格森是誰？就不用過多地介紹了，足球迷們一定不會陌生，非球迷也可以自行百度，沒錯，就是那位執掌曼聯長達36年之久、創造多項紀錄的功勛教練弗格森，如此豐功偉績，自然有他的獨到之處。
辯證法：
讀這本書，感受最深的一點就是無論對于管理也好、對于領導也罷，要想有所成就，對于很多事物都要去辯證地看待、辯證地處理，我認為辯證法的運用至關重要。
隨著科技進步、各種各樣的檢測球員指標的數據的儀器可謂應有盡有、五花八門，很多教練都對于“數據”有著根深蒂固的膜拜情結，其實不光是足球教練領域，我們的工作中、日常生活中這種現象也是屢見不鮮。數據到底有沒有用？弗格森說我重視數據、但是我不會依賴數據，因為檢測到的數據代表著目前的狀態或者過去的狀態，對于真正比賽過程卻不一定有意義，“就像現在病房里盯著病床監護儀上的數字，而病人卻因為吃雞肉三明治而噎死了”。萬維鋼老師在他的文章中也曾提到關于數據“過度擬合”的問題：你的模型想要一絲不茍地反映已知的所有數據，它對未知數據的預測能力就會非常差。因此，數據很重要，到如果搞“數據崇拜”就有嚴重問題了。過分重視各種考核指標，為了數據和指標而工作，糾結于各種細節，你就可能顧不上真正重要的事情了。
授權與親力親為的關系也是領導者經常面對的問題，作為一個領導者，不需要也不應該過多地關注細節，所謂“宰相不問小事”。在文中，弗格森也提到在阿伯丁執教時，因為對很多事都要親力親為而被他的助理教練阿基·諾克斯質問的事，當諾克斯建議其不要參與訓練課程，僅作為旁觀者觀察和監督時而“猶豫不決”，而當他按照建議做了之后，發現結果完全超乎了自己的逾期，原來的擔心成為了多余。
其實我們大可不必對于一些事情不放心，只要授權的方式方法正確，你授權給下屬做的效果一般會比你親自做結果可能更好。至于如何授權，我比較贊同拉卡拉的創始人孫陶然的觀點：設定目標同時又設定具體做法不叫授權；授權后當下屬出現問題時，不要著急出手，重要的是引導，讓下屬自己去解決；授權以后不要閉著眼睛相信下屬的報告，要管一層看兩層，只有看到下屬的下屬的工作狀況才可以確保下屬達成結果；只要授權就應充分信任，盡量避免干擾。由此看來，授權實際上是對領導者的能力更高的要求。
人才的內部培養與外部引進。毫無疑問，從外部購買球員是一條途徑、自己發現潛力股簽約、培養也是一種方式。雖然有時錢能帶來短期收益，例如20xx年買下范佩西而使鋒線陣容如虎添翼，但是，弗格森也清醒地認識到“實在想不出有那只球隊依靠支票簿成為長期贏家”。傳統企業也都會遇到這樣的困惑，內部人才的培養和外部人才的引進機制之間一定要尋求一個均衡，這確實關系到企業內部文化的傳承問題、再一個就是內外部員工均衡發展的問題。
其實，無論在工作還是生活中，對于一些事物的觀點和看法其實都是要一分為二地去看待，少有普適性的觀點。前段時間一些關于馬云這觀點、那說法的視頻到處都是，但是我還看過他的一個視頻片段，他說：我說過那樣的話嗎？即便有說過，當時也是有語境、有前提的，斷章取義是不對的。
領導者的工作：
“我的工作是制定非常高的目標，我的工作是讓人們相信自己能夠做到之前認為自己做不到的事情，我的工作是畫出一條之前從未走過的道路，我的工作是讓每個人都相信世界上沒有不可能。這就是領導和管理的區別。”弗格森這番話與克勞塞維茨在《戰爭論》中闡述的將領的作用如出一轍，克勞塞維茨說“將領的.作用就是為迷惑的士兵指明前進的道路，用內心之火為士兵照亮前進的道路”。我想，這就是領導者最為重要的作用吧——指明方向，確定目標和績效承諾。
因此，得到下屬的尊重是一名領導者的第一要務。“作為一名領導者，你無須讓別人喜歡你，在某些場合，讓別人畏懼你反而很有用”。但重要的是如何獲得尊重？我認為，一個最起碼的前提條件就是領導者自身的行為必須正派，很難想象一個為所欲為、沒有自制力的人能夠獲得真正的尊重！
管理者最避諱的就是有了功勞往自己身上攬，有了過錯往下屬身上推。必須要控制自己的成就欲，把自己的成就欲給下屬，讓下屬有成就感。如果你想有成就感，那下屬就沒有了，這是很重要的動機曲線管理，管理者不能什么都要，最忌諱的莫過于和下屬爭功。
必須要學會克制自己的情緒。“雖然我對球員經常發脾氣是出了名的，但是我卻很少在比賽中大比分落后的情況下對球員大發雷霆”，從個人感情方面講，沒有人不愿意贏得比賽，就像工作中沒有人不愿意取的好的業績。然而，目標是一方面，實現目標的方式方法在與預期有太大差距的情況下，必須要沉下心來反思自己的動作是否足夠支撐，其實發脾氣誰都會，然而在合適的時間、以恰當的方式發脾氣卻是水平。
上級的信任很重要
足球俱樂部主教練被炒魷魚的情形屢見不鮮，我理解，這也可能是很多球隊的主教練花高價買球員、利用各種儀器拼數據，而不能沉下心來真正研究戰略戰術、穩扎穩打做基礎的一個重要原因。弗格森領導下的曼聯，并不是一帆風順、也并不是沒遇到過低谷。然而，不得不說他很幸運，幸運地遇到了一個或一組支持和信任他的老板。
作為一名職業人，一名人力資源管理者，我對此也頗有感觸，在工作中如果沒有上級的信任和支持，任何工作將寸步難行，因此，感謝我的老板！
《領導力》讀后感11
這本書，名字很好，因為自己在工作上面確實遇到了這方面的問題，不知道怎么和自己平級的人在工作上處理，比如上次在YOYIDON測試協調上面，就不知道怎么和文員協調工作，怎么讓他們了解這件事情為什么這么做；說實話這本書有點失望，沒有看到我很想要的東西，也是有部分收獲吧，比如如果你一直在處理瑣碎的事情，那你的上級必定會一直讓你處理瑣碎的事情；如果你一直專注于比較大的事情，而且都能做的很好，你的上級就會安排更多的這樣大的事情給你，這句話很真實很對！
還有就是在做事情的.時候要讓別人知道，你讓他做這件事的原因，而不是單純的給一個結果和指示，這樣執行效果會差，應用了一下確實很有效果，書的最后一句是，要學會去關注別人的需要，與其想別人是否需要幫助，不如直接行動，多幫助才能結善緣，才會有好的結果。
《領導力》讀后感12
《領導力21法則》是由全球領導力大師約翰·麥克斯維爾所著，書中闡述了關于提升領導力的21條法則。也許有人會問“怎么這么多，我想知道，最關鍵的是什么”。麥克斯維爾會告訴你“你需要知道，關于領導力最重要的一點就是，關于領導力，你所需要知道的不僅僅是一點”。這些法則決定著組織的興衰成敗，遵循這些法則，人們就會追隨你。
那這神奇的21條法則是什么呢？《領導力21法則》共有21章，每章闡述一個法則，分別為蓋子法則、影響力法則、過程法則、導航法則、增值法則、根基法則、尊重法則、直覺法則、吸引力法則、親和力法則、核心圈法則、授權法則、鏡像法則、接納法則、制勝法則、動勢法則、優先次序法則、舍得法則、時機法則、爆炸性倍增法則、傳承法則。文中通過通熟易懂的語言解釋了每種法則的含義，并列舉了很多現實生活中的例子。如麥當勞兄弟和雷·克拉克的故事是蓋子法則的成功詮釋，麥當勞兄弟有限的領導力和視野限制了它們企業的發展，最多的時候開了10家，而雷·克拉克的領導力蓋子非常高，他將麥當勞在全球遍地開花；全美第四大零售商Costco的總裁辛內加爾對待員工的倍增法則，也成為業內成功的范例；取得環法自行車賽七連冠的阿姆斯特朗，他的成功來源于優秀的團隊，是核心圈法則的一個例證；以及重振蘋果公司的喬布斯的直覺法則等等。
從書中不僅找到了各種領導者獲得成功所遵循的法則，同時每個法則后面有一個提示，可以教你如何將法則運用到生活中。跟隨書中的故事和提示，對照自己、對照自己工作的團隊、對照自己的'領導可以找到很多自身的不足、運用鏡像法則需要學習、改進的地方以及如何提高領導力的方法。也許你之前還不具有優秀的領導力，但是遵循過程法則，讓自己不斷提升和發展，會逐漸提高領導力。通過本書也讓我意識到真正的領導是從心的領導，與他是否在某個領導崗位無關，當你有一定領導力時，你身邊就會出現追隨你的人，來共同實現你規劃的目標。
《領導力》讀后感13
一、什么是可復制的領導力
二、領導和管理的區別
三、溝通視窗
四、管理者角色
五、領導力技術
正文
一、什么是可復制的領導力
1.領導力是可以學會的
領導力可以學會嗎？很多人會搖頭。在東方，“領導力”被神化為一種“感覺”，似乎無法通過學習學會。
但在樊登的領導力課程中，成千上萬的創業者、企業老板通過學習，提升了領導力，帶來了企業發展切切實實的改變。
為什么領導力可以學會？為什么領導力可以“復制”？
2.每個人都可以具備領導力
“復制”的關鍵在于工具化。掌握工具，人人可以具備領導力，領導的實際效果也會事半功倍。
這一點上，西方社會走在了我們的前面。例如可口可樂、寶潔這樣的大企業，講究的是工具化，把工作拆分成可以完成并檢驗的步驟，員工接受訓練，按照步驟行事，有條不紊。在這樣的體系中，員工效率變高，領導的領導效果也有顯著的提升。而這種“工具”是可以復制的，可以輕松傳遞給下一個人，實現領導力的永續發展。進一步說，這也可以避免員工流失帶來的巨大損失。掌握了領導力工具，實現了領導力的自我發展，就不必擔心某一個高管離開導致業務停滯不前，因為會有新的員工及時補上，保證領導力的環節不斷、不亂。
3.員工的執行力等于領導的領導力
還有一些領導者會陷入“執行力”的迷思，執著于提升員工的執行力，卻不知道，員工的執行力等于領導的領導力，只有領導提升了領導力，才可能帶來員工在執行層面的高效表現。
具體應該如何去做呢？日本企業的做法值得借鑒。在日本企業中，領導給員工交代工作任務，一般需要交代五遍。
第1遍，交代清楚事項；
第2遍，要求員工復述；
第3遍，和員工探討此事項的目的；
第4遍，做應急預案；
第5遍，要求員工提出個人見解。
經過這樣的復雜流程，可以確保員工充分理解做事的目的和方法，減少后續失誤的可能，避免徒勞無功，防止“重做”的風險。而重做是企業最大的非必要成本。
和日本人的這種做法恰恰相反，許多中國管理者的口頭禪是“不要讓我說第二遍”，這樣就會造成員工理解上的偏差，做出來的成果可能與你的期待南轅北轍。這就是領導力高低的區別。
二、領導和管理的區別
1.領導的核心驅動力“領導”和“管理”是不同的。二者之間的區別之一就是核心驅動力不同。管理的核心驅動力是“怕”。員工怕老板，擔心做事情做不好，擔心完不成KPI，這樣帶來的后果是，工作往往只是交差、應付，沒有創造性，也沒有責任感，長此以往，還會導致團隊的不和諧。和管理不同，“領導”的核心驅動力是尊敬和信任。員工對老板有著充分的尊敬和信任，相信跟著你能成大事，才會真正投入到工作之中，盡心盡力。用怕來驅動團隊，這個行為就叫做“管理”；而用尊敬和信任來驅動團隊，就叫做“領導”，二者的性質有顯著的區別，所帶來的結果也完全不一樣。
2.游戲改變領導力
如何打造團隊中的尊敬和信任？可以參照游戲的四個維度進行領導力塑造。
在《游戲改變世界》一書中，游戲被總結出四大特征。這四個特征也可以運用在領導力上。
特征一：共同目標
要給團隊設置一個宏大的目標，使得大家集體向目標前進，形成凝聚力；
特征二：及時反饋
要對員工的行為作出靈活、準確的有效反饋，讓員工有參與感，進而產生價值感；
特征三：清晰明確的規則
要為工作設置明確的規則，讓所有人有規可循、有章可售，打造公平環境；
特征四：自愿參與
要尊重員工的意愿，培養員工參與工作的自覺意識，推動工作進程。
有了這四個特征，工作對于員工而言就不再是壓力，而是能夠樂在其中、創造價值的事業。
三、溝通視窗
1.什么是溝通視窗？
溝通視窗又叫“喬哈里視窗”（Johari Window），是一種分析模板，把人工作、生活中的事情分為四塊，代表四個不同的種類，在一起構成了一個“視窗”。
溝通視窗中的四個象限代表了我們遇到的四種不同情況，需要分別處理，各有其特色。
2.公開象限
顧名思義，公開象限是自己知道、別人也知道的內容。
在所有人中，公開象限最大的是名人、明星等公眾人物。他們頻繁露面參加公開活動，發表演講、出席儀式，也都是擴大自己公開象限的過程。
公開象限越大，名氣越大。
3.隱私象限
隱私象限是自己知道、他人不知道的部分。人人都有隱私。
隱私象限內部也有層次，共分為三層。其中最深處的是“Deep Dark Secrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，這是不可告人的部分。
在DDS之上，是程度較輕的秘密，比如你不好意思開口、但知道的事情，例如對同事的不滿，這部分我們的'選擇往往是心照不宣。
再向上，還有一種秘密是我們忘了說的秘密。
忘了說的秘密就是“知識的詛咒”。在與人交流的過程中，我們經常會陷入這種困局。我們自己會覺得自己說的話、做的事沒問題，但是會讓他人迷惑不解。
在營銷中，知識的詛咒也很嚴重。廣告人霍普金斯為舒立茲啤酒撰寫的廣告就是針對這一點。舒立茲啤酒采用了純氧吹制工藝，霍普金斯把這作為賣點，但是舒立茲的老板對此習以為常，沒有敏銳地發現。
4.盲點象限
盲點象限是我們自我認識中的黑暗地帶，指的是他人知道、但我們自己不知道的部分。不識廬山真面目，只緣身在此山中。
消除盲點象限，需要借助他人的幫助，由他人說出我們自己沒有注意或者無法發現的盲點。
5.潛能象限
潛能象限是我們自己不知道、他人也不知道的部分，代表著我們的潛力。
潛能象限是這四個象限中最大的一部分，每個人的潛能都值得去努力挖掘。
6.象限間的互相轉化
溝通視窗中的四個象限可以互相轉化。
把隱私象限轉化為公開象限，我們采用的方法是“自我揭示”。具體的操作方法是主動向他人袒露自己的故事、自己的想法，讓別人多了解自己。
把盲點象限轉化為公開象限，采用的方法是“懇求反饋”，請求他人指出自己的盲點。
無論如何，象限轉化的目的都是盡量擴大我們的公開象限，更好地發揮自己的影響力。
四、管理者角色
每個管理者身上都有三個角色：領導者、管理者、執行者。要分別發揮好這三個角色，才能帶來領導力的提升。
三種角色的比重、三種職能發揮水平的高低，決定了管理者的三個層次。
1.領導者的角色
領導者是通過營造氛圍來提升績效的人。
管理團隊時，團隊的氛圍非常重要。氛圍好了，團隊的凝聚力強，工作效果就好。反之，如果團隊氛圍不佳，工作產出也不會好。
電視劇《亮劍》中的李云龍就是一個善于營造氛圍的領導者。他著力打造“亮劍精神”，同時領頭維護這個精神，使得自己的部隊上下齊心。
和李云龍相比，劇中的政委趙剛主要承擔的就不是營造氛圍的職能，他負責日常事務的管理，保證不出界，但無法營造氛圍、提升戰斗力。
2.管理者的角色
管理者是通過別人來完成工作的人，只有明確了這個定義，才能避免“事必親躬”的錯誤做法。
凡事都要親力親為的領導者，不是優秀的領導者。凡事親力親為，員工的創造力和活力會被壓制，領導者的精力也不足以承擔，最后的結果是毀滅性的。
3.執行者的角色
執行的核心定義是給出結果。
在日常的工作中，有太多的執行者只是“執行”命令、完成既定的動作，卻沒有給出相應的結果、沒有產出。這樣的執行是無效的，而且會傷害團隊。
優秀的執行者需要認真執行，給出結果，同時及時對工作內容本身進行反饋，形成自己的認識和見解。
《領導力》讀后感14
這是一本教科書似的管理學類"集大成"的著作，基本將管理學的重點理論和演化過程都闡述了一遍，其實整體還不錯，就是不太適合我看。一信息量太大，每幾十頁就總結了一位管理學大師的經典著作的核心觀點，還穿插了一些卓越領導者的實踐和看法，每句都是高度濃縮的概括，是干貨，但信息量太大讀起也比較費腦，有點累；二起點太高不適合我，我還是乖乖地看"法"和"術"這類更貼合我現在實際的書吧，這種"道"的我還沒到這個層次~
由于本書每句話都是"高度濃縮的概括",我也很難單獨僅抽某幾句話摘錄，這次的讀書筆記就記錄一下本書的脈絡吧。
第一，"領導力自哪里——提升領導力的七種理論工具"本對領導力理論百年間的發展軌跡進行了回顧，分別是偉人理論、領導性格理論、領導行為理論、情境領導理論、功能領導理論和關系理論。理論的更新不是否定過去，而是不斷的完善和與時俱進。
第二，"當今領導者所面臨的挑戰——從管理創新到全球化的人才爭奪"主要闡述創新、人才管理、社交媒體、全球化四方面的挑戰。憑心論，覺得這里放這個節好像有點奇怪，可能是我還沒get到作者的深意吧。
第三，"員工激勵——帶團隊，就是要激勵人心"工作場景下的"激勵"被喬治·米勒（認知心理學的奠基人之一）定義為"心理驅動力——決定人在組織中的行為、努力程度和在面對困難時的持久力"這方面的理論主要有4種，分別是：馬斯洛的需求層次理論——要留住人才，就幫他實現更高階的內在需求；麥格雷戈的X-理論——參與式的管理模式激發員工創造力；赫茨伯格的雙因素理論——成就感和職業發展空間，比薪資更能激勵員工；積極心理學——提升員工的幸福感，他們的工作效率會更高。這版塊里，印象最深的是激勵因素是員工工作滿意度提升的主要原因，而保健因素則是員工工作不滿意度降低的主要原因，而薪資，通常被歸類為保健因素。所以扣罰性的措施不是給予人動力，反而是提高不滿意度的`主要原因，擔心不扣不動其實一定程度上是管理者的不作為，因為其沒有提供讓對方動的激勵因素，所以"負向激勵"很大程度是個偽命題。
第四，"高情商領導者——洞察人心，才能激活團隊能量"情感是領導者與下屬關系的重要紐帶，他們不僅要控制并積極表達出自身的感受，還必須能夠接受、傳達、回應下屬的感受，這才是高情商的體現。事實上，每個人都應認識到情感對于個人關系的強大影響力，而不只是身居管理之位的人。
第五，"領導力提升術——挖掘和提升核心領導技能的四個方法"本主要是對幾種用于評估領導者個性和行為的工具（如心理測試、人格測試）進行討論，用于比較領導者自我和他我之間的差異性，并以此作為領導力發展計劃的出發點。
第六，"心理契約——發現員工未說出的期望"心理契約是雇傭關系中不成的觀點與期望，因人而異，還帶點時代烙印。心理契約的核心要點是雙方的相互信任。心理契約這個觀點對我說還是挺新且有觸動的，領導力不是單向的輸出，更是雙向的互動。
第七，"戰略領導力——為組織確立前進的方向"這一部分有點大，看標題都懂的啦，就是知易行難而已。
第八，"極致領導力——危機時刻，領導者該如何做"這一部分其實是快速翻閱過去的，已經沒有耐心看下去了。
第九，"未領導者要掌握的五個方法"五個方法分別是：投入型領導力——合理分配知人善用，讓員工盡情釋放潛能；綜合心理學方法——培養領導者魅力和風度；服務型領導力——將員工需求放在首位，確保人心穩固；真誠型領導力——堅持真我，追求多方共贏；倫理型領導力——以身正人，用品質折服員工。
本書的結論寫得非常好，摘錄如下：
成為鼓舞人心的領導者的先決條：你必須了解你的員工，知道他們的想法，他們的期望，以及為了完成愿景，他們的需求。施展領導力的前提是在于認清領導者和追隨者之間相互依存的關系，領導力是領導者和追隨者之間的共生關系。
在過去，初級員工會自發地尊重領導者，而如今，身居領導者之位的當權者們必須贏得下屬的尊重，隨著一代進入勞動力市場，那些專制的指令和內部管控化可行有效的日子已經一去不復返。
現代商業的核心主題是客戶至上，然而并不是所有的組織都意識到，客戶滿意度很大程度上取決于企業員工和客戶之間建立的聯系。公司通過服務人員之手直接或間接地將服務傳遞給客戶，所以事實上，管理者應當將提升客戶服務的重心放在提升員工敬業程度上。
最后用今天朋友圈中看到的一位師兄的圈做結語：生活就是一本書，我們每天經歷的事情，都是一個個埋藏著啟發的案例，關鍵是我們必須有能力解讀它。我們可以把生活中重要的部分選擇出，然后從中發現更有價值的啟發。這個過程，就是在鍛煉反思的能力。（好像和主題沒什么關系，就是突然發現了這段把所想的成并升華說出的句子，順手記錄一下而已。）
終于翻完這本書，可以開新一本了。
《領導力》讀后感15
重所周知，好的領導離不開完善的系統，生產管理亦是如此。生產管理系統既要加強管理力度，合理有序的安排生產，又要積極協調各相關生產單位之間存在的問題，應對隨時出現的生產矛盾，及時安排及時解決，才能使生產工作有條不紊的進行。此外，領導力的體現重點應該是現場管理，即從生產基層就開始從人，設備，物料，生產方法等多個方面進行控制，從而達到質量更高，成本更低，效益更大。現場管理的核心是構建更好的基層管理體制，將質量和成本控制體現在生產過程中。
現將從書中學到的幾點重要的，可實施的方案總結如下：
1、領導力就是讓下屬明白什么是最重要的，領導力是一種決策能力，領導所要求的合格決策就是讓下屬明白什么是最重要的。成功領導者管理中最怕的就是下屬去揣摩領導的意圖，這說明領導的指令不清，往往忙了半天。工作結果卻不一定符合標準。好的'管理是靠指令去做更多的事。
2、管理沒有對與錯，只是面對事實，解決問題。管理是以結果評價，不是以對錯評價，一定要追根到底能否解決問題，獲得結果，而中國人的思維習慣是喜歡評判對錯。作為管理者最重要的是取得績效，如果讓企業虧損，沒有任何理由可以解釋。不管有什么委屈，有多大約束，有多少無奈，這個責任給了你，你就得承擔。很多人做出決定，不是馬上去執行，而是去評判對錯。人會犯錯誤，但對錯在管理中不是最重要的，即使你證明自己是正確的，領導是錯誤的，也于事無補，最重要的是做事情的結果。
3、領導力就是讓組織目標和個人目標合二為一。管理沒有對錯，但有好壞，好壞的標準只有一個，個人目標和組織目標是否合二為一，兩者是否一致，是管理中最大的挑戰。
這本書所涉及到還有很多的經典案例，就不一一說明了。通過對這本書的學習也讓我自己知道了更多的工作方式和方法。接下來我將會把這些所學到的東西運用到實際的工作中。
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