[熱門]《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感3篇
讀完一本名著以后，大家心中一定有不少感悟，記錄下來(lái)很重要哦，一起來(lái)寫一篇讀后感吧。想必許多人都在為如何寫好讀后感而煩惱吧，以下是小編收集整理的《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
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《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感1
之前看到書(shū)名的第一反應(yīng)是這本書(shū)屬于方法論類型的書(shū)籍，同時(shí)也想到了另外一句名言“王侯將相寧有種乎”，及一句俗語(yǔ)“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”。
先說(shuō)上面想到的一句名言及一句俗語(yǔ)，講的都是關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)”這個(gè)詞，可名詞，亦可動(dòng)詞，在我看來(lái)任何集體，大可是整個(gè)全球、一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族、一個(gè)宗教等，小可是一個(gè)公司、一個(gè)班級(jí)、一個(gè)小組、一個(gè)家庭等，都是需要領(lǐng)導(dǎo)的，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)，有領(lǐng)導(dǎo)很重要，但亦如書(shū)中所說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)并不唯一，可復(fù)制。
論本書(shū)而言，個(gè)人總結(jié)為四大點(diǎn)：角色定位、文化打造、目標(biāo)管理、時(shí)間管理。
首先，角色定位在于找準(zhǔn)自己在時(shí)間、空間等維度上的位置，綜合來(lái)看每個(gè)人都是集領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者三種角色于一體并角色間相互依存循環(huán)的，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)力在三種角色中都是存在的。在我看來(lái)，在不同的維度上，我們需要精準(zhǔn)的定位自己的角色，因?yàn)槿N角色的專注點(diǎn)是不樣的，比如領(lǐng)導(dǎo)者是定戰(zhàn)略的，管理者是搭班子、帶隊(duì)伍的，執(zhí)行者則是實(shí)現(xiàn)結(jié)果的。
其次，文化打造如大多數(shù)人所認(rèn)為很虛，但很重要，就像社會(huì)中不能沒(méi)有人際關(guān)系一樣，因?yàn)槲幕蛟旆先祟惖纳鐣?huì)屬性這一基本屬性。我的理解是在一個(gè)企業(yè)在最初定戰(zhàn)略時(shí)就應(yīng)該奉扯到一部分文化定位了，即貓述一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀（或叫使命/愿景），這個(gè)價(jià)值觀既要包含對(duì)內(nèi)部亦要包含對(duì)外部的。所以在這一方面其實(shí)很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴創(chuàng)業(yè)時(shí)的使命是“讓天下沒(méi)有難做的生意”，細(xì)細(xì)一想其實(shí)這個(gè)還不夠能激發(fā)內(nèi)部員工努力并幸福的工作，因?yàn)樗幻枋隽藢?duì)外部的價(jià)值觀，對(duì)內(nèi)部的價(jià)值觀并沒(méi)有很好地體現(xiàn)畢竟基于人性來(lái)考慮，無(wú)私奉獻(xiàn)的人不可能多。
轉(zhuǎn)到主題文化的打造，我認(rèn)為應(yīng)該同步在定戰(zhàn)略、搭班子、帶團(tuán)隊(duì)中，比如書(shū)中所講的游戲化組織，或者叫人性化組織，還有雙向溝通反饋、傾聽(tīng)等，谷歌基本上算是早期嘗試扁平化管理的公司之一，國(guó)內(nèi)的大多數(shù)公司如BAT也都在不斷重視文化打造這塊。我們一體兩翼一平臺(tái)在企業(yè)文化方面做的就很好，始終秉承思想引領(lǐng)方向，文化浸潤(rùn)心靈的理念。
再次，領(lǐng)導(dǎo)力中的目標(biāo)管理，有一個(gè)方法論工具叫PDCA循環(huán)規(guī)則，即計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。目標(biāo)計(jì)劃這塊可按照SMART原則制定，目標(biāo)夠具體、可考量、可達(dá)到、與業(yè)務(wù)相關(guān)、有時(shí)間節(jié)點(diǎn)。很多時(shí)候我們對(duì)于目標(biāo)的管理要么是有頭無(wú)尾，要么是無(wú)頭無(wú)尾，比如有目標(biāo)但沒(méi)有管理過(guò)程、考核結(jié)果，或者沒(méi)有目標(biāo)卻無(wú)序管理、不公平考核等等。目標(biāo)管理客觀上來(lái)講是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀的重要因素之一，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)部積極性的激發(fā)，對(duì)外部?jī)r(jià)值的'體現(xiàn)都是正相關(guān)的。
最后，針對(duì)時(shí)間管理我想到的則是時(shí)間矩陣，即以重要、緊急的程度來(lái)區(qū)分事件的處理次序，優(yōu)先處理重要且緊急的事件、其次重要非緊急的事件、再次非重要緊急的事件、最后非重要非緊急的事件，如果要用一句話總結(jié)時(shí)間管理，我覺(jué)得應(yīng)該是用有限的時(shí)間做更多更有價(jià)值的事。
總的來(lái)說(shuō)，一本好書(shū)能夠讓人成長(zhǎng)，這是我讀完這本書(shū)的一個(gè)體會(huì)。同時(shí)，盡管知識(shí)能夠讓我們成長(zhǎng)，但是更重要的還是實(shí)踐。未來(lái)，我要以“好好學(xué)習(xí)、好好工作”自勉。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感2
開(kāi)始接觸這本書(shū)時(shí)，我的腦海中不由得想到了拿破侖的一句名言：“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”。在過(guò)去的企業(yè)關(guān)系中，大多是領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系、命令與服從的關(guān)系。但是隨著社會(huì)的變化，在當(dāng)下的信息時(shí)代，每一個(gè)員工都可以作為領(lǐng)導(dǎo)者，為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮作用。而領(lǐng)導(dǎo)力一詞也成為大眾開(kāi)始熱議的話題。每個(gè)人都可以做為領(lǐng)導(dǎo)的，而且是可以被復(fù)制的。樊登老師的《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》一書(shū)告訴我們：領(lǐng)導(dǎo)力是可以被復(fù)制的，我們每個(gè)人可以學(xué)會(huì)并具備領(lǐng)導(dǎo)力。一開(kāi)始我是持懷疑態(tài)度的。因?yàn)樵谖业恼J(rèn)知里，領(lǐng)導(dǎo)力雖然不是什么與生俱來(lái)的天賦，那也是需要長(zhǎng)時(shí)間的管理實(shí)踐打磨出來(lái)的。通過(guò)對(duì)這本書(shū)的閱讀，我知道了領(lǐng)導(dǎo)力可以具體和標(biāo)準(zhǔn)化，我們可以在后期的不斷學(xué)習(xí)中獲得。公司的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常在工作中抱怨員工的執(zhí)行力不強(qiáng)，其實(shí)跟領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力是分不開(kāi)的。而不斷提升員工在公司的領(lǐng)導(dǎo)力，已經(jīng)成為當(dāng)前社會(huì)公司面臨的新的問(wèn)題。
明確角色定位。對(duì)于管理者的定義其實(shí)很簡(jiǎn)單。如果這個(gè)人是通過(guò)別人完成的任務(wù)，那他就是一個(gè)管理者。作為管理者不要妄圖以一己之力完成所有任務(wù)，一個(gè)好的管理者要懂得放權(quán)。衡量一個(gè)管理者能力的高低，不是看他做了多少事，而是看他培養(yǎng)了多少能干的人才。
構(gòu)建游戲化組織。作為新時(shí)代的員工，金錢和夢(mèng)想可能是吸引他們的理由，但讓工作變得有趣也是一個(gè)不錯(cuò)的方式。
理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)的一致性。很多公司經(jīng)常會(huì)把公司比喻成“員工的家”，其實(shí)這種觀點(diǎn)是不正確的。家是什么？我相信每個(gè)人對(duì)家的理解都是差不多相同的。家是“不拋棄，不放棄”，家是“身體和心靈的避風(fēng)港”。很顯然，公司不是這樣的。公司是一個(gè)組織，更確切地說(shuō)它可以是個(gè)“球隊(duì)”。球隊(duì)的目標(biāo)是“贏球”，公司也是有目標(biāo)的。公司需要員工戮力同心以及行動(dòng)與團(tuán)隊(duì)一致。如果你做不到，就會(huì)被要求離開(kāi)。但是大家無(wú)法做到這一點(diǎn)。作為員工，每個(gè)人更應(yīng)該很清楚這一點(diǎn)。
用目標(biāo)管人，而不是人管理。目標(biāo)是一切管理的基礎(chǔ)和開(kāi)始。對(duì)于企業(yè)而言，目標(biāo)是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的最大驅(qū)動(dòng)力。而目標(biāo)管理中需要用到的就是SMART法則。
正面溝通。作者將人際溝通的信息看成是一扇窗，分為四個(gè)象限，有效溝通就是這四個(gè)象限的有機(jī)融合。四個(gè)象限分別為自己知道—他人知道的.“公開(kāi)象限”、自己知道—他人不知道的“隱私象限”、自己不知道—他人知道的“盲點(diǎn)象限”以及自己不知道—他人不知道的“潛能象限”。它涵蓋了管理者溝通的所有內(nèi)容。
傾聽(tīng)。俗話說(shuō)，傾聽(tīng)是溝通的基礎(chǔ)。通過(guò)傾聽(tīng)我們可以為對(duì)方的心靈打開(kāi)一扇窗，與對(duì)方建立情感，讓彼此溝通更加順暢。在這本書(shū)中，樊登老師提出用認(rèn)同來(lái)化解對(duì)方失控的情緒。最簡(jiǎn)便的方法就是點(diǎn)頭，通過(guò)點(diǎn)頭來(lái)給予對(duì)方正面的情緒反饋，等對(duì)方情緒平復(fù)之后再做進(jìn)一步的有效溝通。
及時(shí)反饋。對(duì)于員工的反饋簡(jiǎn)單的可以分為兩種，一種是員工做對(duì)事情時(shí)的正面反饋，即表?yè)P(yáng)，另一種是員工做錯(cuò)事情時(shí)的負(fù)面反饋，即批評(píng)。而對(duì)于一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講，正確的負(fù)面反饋是一個(gè)BIC的過(guò)程，對(duì)于員工的批評(píng)要謹(jǐn)慎使用。他只需要陳述自己看到的事實(shí)，表達(dá)對(duì)現(xiàn)象的擔(dān)憂即可。對(duì)于員工的正面反饋，需要的不僅僅是要表?yè)P(yáng)，還要告知表?yè)P(yáng)的原因。
最后希望每一個(gè)管理者在閱讀完本書(shū)后都有所收獲！
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感3
于我而言看到書(shū)名的第一反應(yīng)是這本書(shū)屬于方法論類型的書(shū)籍，同時(shí)也想到了另外一句名言"王侯將相寧有種乎"，及一句俗語(yǔ)"兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩"。
先說(shuō)上面想到的一句名言及一句俗語(yǔ)，講的都是關(guān)于"領(lǐng)導(dǎo)"這個(gè)詞，可名詞，亦可動(dòng)詞，在我看來(lái)任何集體，大可是整個(gè)全球、一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族、一個(gè)宗教等，小可是一個(gè)公司、一個(gè)班級(jí)、一個(gè)小組、一個(gè)家庭等，都是需要領(lǐng)導(dǎo)的，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)，有領(lǐng)導(dǎo)很重要，但亦如書(shū)中所說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)并不唯一，可復(fù)制。
于本書(shū)而言，個(gè)人總結(jié)為四大點(diǎn)：角色定位、文化打造、目標(biāo)管理、時(shí)間管理。
首先，角色定位在于找準(zhǔn)自己在時(shí)間、空間等維度上的位置，綜合來(lái)看每個(gè)人都是集領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者三種角色于一體并角色間相互依存循環(huán)的，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)力在三種角色中都是存在的。以我個(gè)人為例一句話表達(dá)這種關(guān)系：作為運(yùn)營(yíng)部的領(lǐng)導(dǎo)者，管理運(yùn)營(yíng)部執(zhí)行并完成公司下達(dá)的各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)就是我的基本職責(zé)，這里面的我就是集領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者三個(gè)角色為一體的人，即上傳、下達(dá)、中合作。在不同的維度上，我們需要精準(zhǔn)的定位自己的角色，因?yàn)槿N角色的專注點(diǎn)是不一樣的，比如領(lǐng)導(dǎo)者是定戰(zhàn)略的，管理者是搭班子、帶隊(duì)伍的，執(zhí)行者則是實(shí)現(xiàn)結(jié)果的。
其次，文化打造如大多數(shù)人所認(rèn)為很虛，但很重要，就像社會(huì)中不能沒(méi)有人際關(guān)系一樣，因?yàn)槲幕蛟旆先祟惖纳鐣?huì)屬性這一基本屬性。我的理解是在一個(gè)企業(yè)在最初定戰(zhàn)略時(shí)就應(yīng)該牽扯到一部分文化定位了，即描述一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀（或叫使命/愿景），這個(gè)價(jià)值觀既要包含對(duì)內(nèi)部亦要包含對(duì)外部的。所以在這一方面其實(shí)很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴創(chuàng)業(yè)時(shí)的使命是"讓天下沒(méi)有難做的生意"，細(xì)細(xì)一想其實(shí)這個(gè)還不夠能激發(fā)內(nèi)部員工努力并幸福的工作，因?yàn)樗幻枋隽藢?duì)外部的價(jià)值觀，對(duì)內(nèi)部的價(jià)值觀并沒(méi)有很好地體現(xiàn)畢竟基于人性來(lái)考慮，無(wú)私奉獻(xiàn)的人不可能多。轉(zhuǎn)到主題文化的打造，我認(rèn)為應(yīng)該同步在定戰(zhàn)略、搭班子、帶團(tuán)隊(duì)中，比如書(shū)中所講的游戲化組織，或者叫人性化組織，還有雙向溝通反饋、傾聽(tīng)等，谷歌基本上算是早期嘗試扁平化管理的公司之一（暫不論扁平化管理的優(yōu)劣勢(shì)），國(guó)內(nèi)的大多數(shù)公司如BATJ也都在不斷重視文化打造這塊。
再次，領(lǐng)導(dǎo)力中的目標(biāo)管理，有一個(gè)方法論工具叫PDCA循環(huán)規(guī)則，即計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。目標(biāo)計(jì)劃這塊可按照SMART原則制定，目標(biāo)夠具體、可考量、可達(dá)到、與業(yè)務(wù)相關(guān)、有時(shí)間節(jié)點(diǎn)。很多時(shí)候我們對(duì)于目標(biāo)的`管理要么是有頭無(wú)尾，要么是無(wú)頭無(wú)尾，比如有目標(biāo)但沒(méi)有管理過(guò)程、考核結(jié)果，或者沒(méi)有目標(biāo)卻無(wú)序管理、不公平考核等等。目標(biāo)管理客觀上來(lái)講是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀的重要因素之一，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)部積極性的激發(fā)，對(duì)外部?jī)r(jià)值的體現(xiàn)都是正相關(guān)的。
最后，針對(duì)時(shí)間管理我想到的則是時(shí)間矩陣，即以重要、緊急的程度來(lái)區(qū)分事件的處理次序，優(yōu)先處理重要且緊急的事件、其次重要非緊急的事件、再次非重要緊急的事件、最后非重要非緊急的事件，如果要用一句話總結(jié)時(shí)間管理，我覺(jué)得應(yīng)該是用有限的時(shí)間做更多有更大價(jià)值的事。
總的來(lái)說(shuō)，做事的方法論常在，也易懂，但真正能融會(huì)貫通的我們卻很少，或許重點(diǎn)在于思維方式的轉(zhuǎn)變，比如把大象裝進(jìn)冰箱需要幾步這個(gè)問(wèn)題，到底是邏輯亂了我們，還是我們亂了邏輯？
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