讀《人才管理大師》有感

時間：2021-08-13 19:25:28 讀后感我要投稿

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讀《人才管理大師》有感

　　在比爾.康迪納(通用電氣前高級人力資源副總裁)與拉姆.查蘭(全球排名第一的管理咨詢大師)合著的《人才管理大師》一書中，有概括的總結出選拔管理人才的5個關鍵行為。下面是相關的讀后感，希望對你有幫助。

　　讀《人才管理大師》有感【篇一】

　　如果人才是衡量業績高低、好壞的領先指標(事實的確如此)，那么

　　如何準確地判斷天生的人才?

　　如何了解各類人才的獨特品質?

　　如何培養人才?

　　如何將主觀“軟性”判斷轉變為客觀的“硬性”標準?——像財務數據一樣有著具體、可經證實的指標。

　　人才管理大師首先會著眼于人才，然后再考慮績效，理由很簡單，因為人才能夠創造績效。企業的成功源于人才，因為他們能夠著眼全球，評估哪種風險應該擔當，哪種風險應該規避。

　　讀《人才管理大師》有感【篇二】

　　《人才管理大師》一書的兩位作者都是人力資源和領導力領域的泰斗級人物：

　　康納狄是GE高級副總裁，為GE服役40余年，長期主管人力資源工作，與杰克•韋爾奇和伊梅爾特并肩戰斗多年，建立和完善了通用電氣的人力資源體系和領導梯隊建設體系，是世界上最有實戰經驗的人力資源管理大師之一。

　　拉姆·查蘭博士是杰克·韋爾奇最為推崇的世界知名的管理咨詢大師，長期為杰克•韋爾奇等世界500強CEO提供咨詢和教練服務，近距離觀察和培養大量卓越企業的各級領導人才，積累了大量豐富的實踐經驗，他在《領導梯隊》《高管路徑》和《執行》等著作中多次闡述了領導人才培養的系統方法，對企業界影響深遠。

　　兩位大師深入分析了9家世界級卓越企業人才管理的最佳實踐，包括通用電氣、寶潔、諾華制藥、安捷倫科技、固特異、聯合信貸、LG等，揭示了人才管理的“真經”。

　　所謂“人才管理大師”，既是指企業的CEO，也是指整個企業。“人才管理大師”的七項工作法則是：

　　1. CEO高度重視和親自參與，創建一種適合人才成長的環境;

　　2. 善于評鑒人才，培養精英人才;

　　3. 樹立和強化正確的人才理念;

　　4. 營造信任和坦誠溝通的文化氛圍;

　　5. 建立嚴格的人才評估制度;

　　6. 與人力資源部建立伙伴關系;

　　7. 不斷學習，持續改進。

　　基業長青觀點：任正非就是中國企業七項法則的踐行者。建議中國企業的領導層，比照自己企業的現狀，審視以上七項法則是否得以遵從。如果大部分沒有的話，則需要有所警醒，馬上開始采取行動。

　　“人才管理大師”能夠把少數“伯樂”的“相人”經驗進行總結提煉，形成一套行之有效的制度、流程去分析、了解、塑造和培養人才。他們在發掘、培養人才方面有自己獨特的方法，通常采用集體專長(collective expertise)、群策群力的.原則，且經過多年的不斷改進而獲得。他們會執行一套嚴格的程序，堅持不懈對人的能力進行判斷，從而讓他們的主觀判斷變成具體的、經得起檢驗的客觀判斷，最終形成像企業的財務報表一樣清晰明確的衡量指標。

　　讀《人才管理大師》有感【篇三】

　　最大程度地區判斷誰是最有可能走上頂層潛力的人才，然后借力加速他的成長。不斷審視最初的判斷是否依然正確，千萬不要一味地盯住一開始光芒萬丈、稍后卻悄然失色的人選;留心哪些一開始被忽略、領導才能顯現的較慢的人才。總結是什么樣的素養讓這些人才表現優異，而這些素養是否與其未來有關?一定要記住：雖然高潛力人才會創造好的結果，但這些結果本身并不一定就表明其潛力的存在。區分一個過氣人才和明日之星的關鍵在于價值觀和已形成的領導風格。

　　解讀：這句話的背后就是告訴我們，要發掘和識別人才，除了有科學的、專業有效的方法和工具還不足以建立起一個人才管理大師的企業，必須導入機制，保證管理者和HR們能持續地關注企業內部與外部的人才，這樣才能真正挑選出優秀的人才，然后用人才的優秀業績來驅動組織的發展。

　　但問題是，今天國內較多的企業，還不懂得如何利用崗位勝任力理論來做人才管理，總是用一句我們要的不是最優秀的人才，而是最合適的人才，把優秀與合適的用中國式的狡黠掩蓋住問題的本質。

　　用人才驅動組織業績發展的關鍵點：將商業結果與人才的行為表現緊密的連接起來，識別出哪一種行為表現導致了這樣的結果，然后通過人才選拔、發展來確保該在崗人員能夠表現出這種行為。也就是說，今天企業的人才管理都要通過崗位勝任力來串接業績管理與人才能力管理。其中，崗位勝任力的核心，就是要找到決定業績成敗的關鍵行為表現。

　　任何不以在人才在崗位上表現出優秀業績為導向的人才管理工作，就是耍流氓。

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