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競爭戰略讀后感（精選10篇）
認真品味一部名著后，你有什么總結呢？這時候，最關鍵的讀后感怎么能落下！想必許多人都在為如何寫好讀后感而煩惱吧，下面是小編整理的競爭戰略讀后感，希望能夠幫助到大家。
競爭戰略讀后感 篇1
似乎是不同的人在翻譯不同的章節，翻譯的參差不齊，多數是根據英文直譯過來的，讀起來并不通順，再次吐槽一下。
整本《競爭戰略》分為三個篇章，分別是一般分析技術；基本產業環境；戰略決策。波特最為人知的創造性戰略管理理論主要集中于一般分析技術這一篇章中，例如用“五力模型（進入威脅，替代威脅，客戶價格談判能力，供應商價格談判能力和現有競爭對手的競爭）”來分析產業結構；又如在分析產業結構的基礎上可供選擇的三種競爭戰略（成本領先，差異化，目標集聚）。除此之外，第一篇還專門針對性的對競爭對手，市場信號，競爭行動，對客戶和供應商的戰略，產業內部結構和產業演進進行了展開和更進一步的分析。特別需要指出的是，在對產業演進的分析過程中，波特提出的產品生命周期理論成為日后企業分析產業（行業）發展的'一個經典工具。如同周三多所說的，波特致力于尋找一個具有吸引力的行業，并在該行業獲取有力地位，這兩個目標也是對第一篇內容的高度概括。
在第二篇中，波特列舉幾種特殊產業環境下（零散型產業，新興產業，成熟化產業，衰退產業，全球性產業）的戰略分析與選擇。它提供了一個對各類產業或行業分析的一般框架：如造成產業狀態的因素——該產業的特點——戰略分析與選擇——潛在的陷阱與趨勢等待。
最后一篇中，波特從戰略決策的角度分別針對縱向一體化，業務能力擴展，進入新業務領域來著重探討戰略的選擇與需規避的問題。
隨著經濟全球化的區域一體化的飛速發展，產業環境的邊界也日漸模糊，波特的某些產業結構的戰略分析理論似乎不再適用于當下的企業環境，甚至某些學者認為波特過度強調企業間的競爭而忽視了當今時代的主流——合作共贏。無論怎樣波特真實地提供了一種對產業環境和戰略決策的全新思考思路和視野，成為了戰略管理研究的典范。
競爭戰略讀后感 篇2
《競爭戰略》對波特的五種競爭作用力、三大一般性戰略等重要學說觀點進行了闡述，并詳細說明企業競爭的戰略要立足于技術創新、質量管理、產品開發和市場爭奪。
三大一般性戰略主要包括：成本領先戰略、產品差異化戰略、集中戰略。五種競爭作用力主要包括：進入威脅、同行業競爭者、客戶談價能力、供應商談價能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業，可以分為兩個門檻。CSP封裝對于技術和資金要求低，產業已經是一片紅海；COB封裝對于技術和資金要求高，產業一片藍海。對于CSP模組這塊，新進入者務必會從利潤上爭取，對于各公司之間競爭，顯然會被既得利益者排斥,到最后形成競爭者之間頭破血流。從別的角度來說，就是扼殺職業前景。COB封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業者老說，有幾方面的有勢，主要包括：技術創新、產品開發、市場資源、質量管理和良好的售后服務幾方面。
從行業分析來看，CCM前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學、四季青、盛泰等。舜宇有光學背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術實力。四季青、盛泰在CSP方面有制造成本優勢。另外從產業結構發展來看，低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機模組業務，這塊是對于大公司來說并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學等，另外對于四季青、盛泰對于非手機這塊并沒有一定的優勢。我們公司經過8年發展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優勢包括：技術創新、產品開發、市場資源、質量管理和良好的售后服務幾方面。
根據以上內容分析，個人認為對于公司來說，最適合的戰略是產品差異化戰
略，既提高COB的產品線和非手機模組的市場。
用波特五力模型分析我們自己的.“職業戰略“可以這么說，
1.進入威脅：CSP封裝產品技術和資金要求低，我們具備相當的競爭力。而行業本身對行業的新進入者，是友善的。
2.替代威脅：從產業結構發展來看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險性大。
3.買方侃價能力：此產品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。
4.賣方侃價能力：由于元器件的核心技術能力和制造能力要求高，價格控制能力差。
5.現有競爭對手的競爭：高端沒有優勢，COB制造能力不足；低端制造成本高（相對華南模組制造廠）。
戰略準備
根據我們公司多年發展和目前狀態而言，對于COB模組方面，引進資金，充分發揮制造能力，提升品質和良率，為拓展國際品牌客戶做準備。
對于非手機業務，集中所有非手機業務和資源（包括人力資源），集中發展，找到產品發展突破口。
品牌形象方面：對于我公司的品牌形象雖然已經樹立，但品牌并未達到人所皆知。要擴大公司業務，必須廣為宣傳，強化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產品性質，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應該在培養客戶忠誠度和其他公司或我公司附屬產業介紹等方面加強。
總結
根據產業結構發展，結合公司的特點，提高CCM的自動化生產（COB封裝和產品自動化）和產品的特殊化方向發展（非手機產品）。
另外戰略不是目標，就是這樣去定位。戰略的核心就是整合，戰略應該分析你的競爭優勢何在，總之戰略僅僅是一個分析工具，而具體的實施過程將會有很多各種各樣的困難。只有走在困難前面，困難才不是困難。
競爭戰略讀后感 篇3
1969年，波特在美國普林斯頓大學獲得大氣與機械工程學位；1971年，波特以優異的成績畢業于哈佛商學院；1973年，波特榮獲哈佛大學經濟學博士，并入主哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當年僅26歲。最有名的一部作品《競爭戰略》便出自這段時期，出版這部令其登上世界管理思想領域巔峰的作品時，麥克爾·波特年僅才33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學院必修的課程。在學校，他為大企業新任經理人開大師班；出了校門，他的競爭理論影響了全球的跨國公司及世界各國的政府。
《競爭戰略》一書以一組用以對產業和競爭者進行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進而逐個剖析了零散型產業、新興產業、成熟產業、衰退產業和全球性產業中的競爭戰略。書的最后部分介紹了企業面對重大戰略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業務能力擴展、放棄通訊進入新業務領域等，有助于經理們對競爭者的突然行動、自身產業的新闖入者以及產業結構的轉化做出預測并做好準備。
波特競爭戰略的基礎是產業分析，他認為行業的競爭情況由五種基本的競爭力量決定：進入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應方的議價能力和產業內對手的競爭強度。要對抗這些競爭力量，企業就要建立自己的競爭優勢，就必須實行低成本或者產品差異化的策略，二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強，在實踐中也被證明是有效的，尤其是運用在比較傳統的行業時。比如，鼎盛時期的長虹的競爭優勢就是建立在低成本的基礎上。
與上面的五力模型相比，波特更具影響的貢獻是在本書中明確地提出了三種通用戰略。
波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功型戰略思想，這三種思路是：1、總成本領先戰略；2、差異化戰略；3、專一化戰略。波特認為，這些戰略類型的目標是使企業的經營在產業競爭中高人一籌：在一些產業中，這意味著企業可取得較高的收益；而在另外一些產業中，一種戰略的成功可能只是企業在絕對意義上能獲取些微收益的`必要條件。有時企業追逐的基本目標可能不止一個，但波特認為這種情況實現的可能性是很小的。因為要貫徹任何一種戰略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰略的組織安排。如果企業的基本目標不只一個，則這些方面的資源將被分散。
但是，隨著技術的變革和各行業競爭情況的變化，主要是企業經營環境的不確定性的增加，波特的競爭戰略也表現出一定的不足。在邏輯上，當我們在一個更加寬闊的視野內考察時，可以發現，波特理論的中心是“產品”——顧客是因為低價格，或是某種獨特之處，才選擇這種產品的。在實踐上，仔細觀察當今成功企業的戰略，就能夠發現有些是波特理論所不能解釋的。
最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當今最偉大的公司之一。但是微軟的成功并不是源于“最佳產品”，不是因為它便宜，更不是因為它獨具特色。實際上，從ms-dos到windows，微軟的大多數產品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據了行業領導者的地位。它的競爭優勢既不是因為低成本，也不是產品差異化，而是源于整個系統的支持，我們可以稱之為“系統鎖定”。
競爭戰略讀后感 篇4
《競爭戰略》一書以一組用以對產業和競爭者進行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進而逐個剖析了零散型產業、新興產業、成熟產業、衰退產業和全球性產業中的競爭戰略
競爭戰略者本著作共有三部分： 一般分析技巧;基本產業環境;戰略決策;每一個部分都有足夠吸引人的地方，讓人能夠更好的分析自己身邊企業發展的戰略意圖。
一、“一般分析技巧”的學習心得
本書第一篇是基于對產業結構和競爭對手的分析，建立了競爭戰略制定的分析基礎。之所以稱之為“一般分析技巧”，在深入研讀完全書之后，才得知本書所講的分析技巧是站在各產業之間的大范圍來分析的，并不是針對某個產業或某個企業進行戰略分析。因此，在利用本書作為戰略制定的指導時，必須根據企業自身的特點，分析自己所在產業的發展情況及將來趨勢，進而分析該企業在產業中的定位與優勢所在，全面分析之后方可制定出適用于本企業的戰略方針。此外，本書的指導思想還可以用于幫助個人的發展，如分析自身的外部競爭環境與內部自身的優劣勢等，從而制定出長遠目標以鞭策自身的發展。
正如書中所說：“形成競爭戰略的實質就是將一個公司與其環境建立聯系。”盡管相關環境的范圍廣闊，其中包含著社會的，也包含著經濟的因素，但公司環境的最關鍵部分就是公司投入競爭的一個或幾個產業。由于產業結構強烈地影響著競爭規則的確立以及潛在的可供公司選擇的戰略，所以產業結構的分析，對一個企業的發展有著重要的作用。產業外部力量主要在相對意義上有顯著作用，因為外部作用力通常影響著產業內部的所有企業。因此，關鍵在于這些公司對外部影響的應變能力。
一個產業內部競爭激烈，這既不是偶然的巧合，也不能歸咎于“壞運氣”。相反，產業內部的競爭根植于其基礎經濟結構，并且遠遠超越了現有競爭者的行為范圍。這點可由波特的五種基本競爭作用力來分析說明。包括：進入威脅、替代威脅、客戶價格談判能力、供應商價格談判能力和現有競爭對手的競爭。這些作用力匯集起來決定著該企業的最終利潤能力。當然，最終利潤能力會隨著這種合力的變化而發生變化;這些作用力隨產業不同而強度不同。
從本書的全文來看，波特多為研究國外的企業，其五力模型忽視了政府或國際貿易組織在驅使行業競爭方面的作用。其他相關書籍有考慮到中國相對于國外的特殊情況。在現實社會中，為保證有序、公平的競爭，政府或者國際貿易組織等對企業參與市場競爭的影響作用也是不可忽視的，在我國社會主義市場經濟體制下，似乎更應該考慮政府在市場競爭中的宏觀調控作用。因此，企業為了更好地參與市場競爭，應密切關注政府，經常地研究政府的產業政策、技術政策、財政金融政策等。例如物流業被規劃為國家十大振興產業之一，這對中國物流業的發展帶來很大的機遇，同時也存在挑戰。
波特在產業結構分析中指出了可能在產業競爭中產生潛在影響的大量因素，但并非在任何一個產業中這些因素都很重要。然而，這一模式可以用來迅速決定某一具體產業競爭特點的關鍵性結構特征。這就是分析注意力和戰略注意力應該著重關注的地方。每個產業都有自身的特點，且在同一行業中的不同企業其面臨的關鍵競爭因素不盡相同，如發展成熟的企業與新進入者所面臨的競爭因素并不相同，發展成熟的企業可能已經形成品牌戰略，而新進入者要采取相應的措施突破進入壁壘，充分發揮自身的優勢，從而在市場競爭中獲得一席之地。“知己知彼，百戰不殆�！比魏纬晒Φ钠髽I都是在不斷的分析自身的優劣勢、所處的地位，同時想盡一切辦法獲得競爭對手的信息對其進行分析。書中并沒有明確指出誰是企業的競爭對手，因為具體的企業應具體分析。要想對競爭對手進行更深層次的分析需要有大量數據，而大部分數據不經過一番努力是難以得到的。因此要系統地收集競爭對手未來目標、現行戰略、假設和能力這四要素的相關信息，有些競爭對手未來的目標是將來在市場上起到領先的地位，有些則是把目標放在技術革新上;有些企業的現行戰略是為未來目標做奠基的，而有的企業將會采取與現在相反的戰略。
在分析了自己與競爭對手之后，對市場信號的獲取與分析也是很重要的，因為市場信號指一個競爭對手的任何行動。這種信號能直接或間接反映競爭對手的意圖、動機、目標或內部情況。競爭對手的行為以多種多樣的方式提供信號。有些信號是虛張聲勢，有些信號是警告，還有些表示了某些行動的趨勢。市場信號是市場中信息傳遞的間接方式，即使并非全部也有大部分競爭者的行為表達了某種信息，有助于分析競爭者情況和制定戰略。因此，發現和準確地識別各種形式的市場信號，對于制定競爭戰略是至關重要的。
毋庸置疑市場信號是很重要的，但是對市場信號的注意是否可能分散精力呢?在譯解市場信號方面的微妙性可能會造成一種觀點，即對市場信號太多的注意是一種與生產相矛盾的精力分散。一種觀點認為，與其去猜測對手的紊亂的行為和信號，不如將其時間和力量用于競爭。
雖然可以想象出一種情況，即高級領導都集中精力于各種信號，以致忽視了經營管理和取得有力的.戰略地位。但這種想象并不足以為忽視有價值的潛在信息辯解。戰略制定本身就包含著對競爭者及其行為的某些明確和不明確的假設。市場信號可能極大地增加企業對競爭者的了解，并因此而增強這些假設的準確性。“無視市場信號就等于無視全部競爭者。”從現實企業來看，他們對市場信號的重視程度是很大的，即使會分散精力還是要重視對市場信號的注意，否則企業所采取的戰略就可能毫無意義。
二、基本產業環境分析
在學習了一般分析技巧后，現在基于以上分析技巧來對重要的產業環境類型進行更具體的戰略分析。產業環境在諸如產業集中程度、產業成熟情況和面對國際競爭的情況這幾方面的基本戰略含義上的差別極大，針對以上幾個方面為基礎，書中提出了五種重要的基本產業環境進行分析討論，其中有零散型產業、新興產業、向成熟轉化的產業、衰退型產業以及全球性產業的戰略分析。
下面利用本書提出的分析技巧和方法對家電企業進行分析：
近年來，隨著價格戰向價值戰的轉化，中國空調市場一直保持了平穩的發展態勢。2007年空調銷售形勢大好，國美、蘇寧和大中等連鎖店均完成了銷售計劃。而隨著人們消費需求的不斷提升，具備節能、健康、時尚外觀的空調產品日趨成為市場的主流產品。由于市場傳播機制日益完善，消費者的消費觀念也逐步提高，多年來，憑借自身的獨特優勢，格力、美的、海爾逐漸從眾多空調制造商中脫穎而出，并逐漸確立了業內三巨頭的優勢。
三巨頭稱霸空調市場
在如今的空調市場上，品牌集中度較高，空調三巨頭格力、美的和海爾幾乎牢牢把持了整個市場，其中格力以超強的實力占據行業老大的地位。美的憑借的是產品和渠道的創新以及強大的廣告宣傳推廣攻勢銷量位列前茅。海爾則一直致力塑造國際化知名品牌的形象，憑借過硬的產品質量、真誠到永遠的服務宗旨和創新意識躋身三甲之列。現著力分析海爾的競爭戰略：
海爾國際化品牌形象的樹立
中國家電行業中大多企業都在講品牌戰略，但是只有海爾真正將品牌作為企業的基本戰略。海爾的品牌營銷策略是：寧可犧牲速度、利益，也要保證質量、保證名牌。一方面不放棄品牌，并盡力使利潤的減少降到最低，但絕不打價格戰。產品質量是品牌形象的重要保證和前提，自然不用多說，在這里主要提海爾與眾不同的亮點：服務和創新。
1、 真誠到永遠的服務
海爾樹立品牌形象，提升品牌價值的秘訣之一就是“高質量的服務”。海爾的售后服務可以用14個字來概括：帶走客戶的煩惱，留下海爾的真誠。這一點從海爾服務的四個步驟就可以看出。24小時接聽電話——消除客戶的煩惱;24小時服務到位——控制客戶的煩惱;及時上門服務——解除客戶的煩惱;實施五個一工程——帶走客戶的煩惱。五個一服務工程是：(1)一雙套鞋;(2)一塊墊布;(3)一塊抹布;(4)一張帳單;(5)一份說明書。
2、創新提升品牌價值
海爾產品的創新走的是一條與眾不同的道路，叫概念功能創新，即不斷創新產品的概念功能價值。在過去的十幾年中，海爾取得突破性的增長，決定性的因素是海爾的名牌戰略。在名牌戰略中，提升品牌價值，海爾有一個重要的武器，就是海爾的價值體系不斷創新。
海爾創牌成功的關鍵就是從始至終關注著消費者對空調使用的潛在需求。2007年，在權威部門舉辦的評比活動中，首度亮相的海爾空調“08奧運風”以創造A級空氣質量為基礎，憑借創新“自清掃”專利技術，自動清掃過濾網，持續刷新空氣品質，實現從內而外的全面健康，高性價比超過了日、韓高端產品，贏得了評委會高度評價。
海爾空調不僅在中國市場上贏得創新殊榮，而且在美國市場上也風光無限。近期，根據美國消費者的需求，海爾空調迅速做出反應，率先研制出制冷、凈化兩用一體窗機，不僅擁有正常的空調功能，還能夠清除空氣中的各種煙、塵、漂浮物等，完全達到了美國空氣清新標準，很快就獲得了美國專利。同時，海爾在美國市場還研制成功了全球首臺無氟超高能效窗式空調，創出四項第一：第一個使用新型環保制冷劑;美國窗機能效比第一;進入全球第一大銷售渠道;同規格產品零售價最高。差異化的功能使兩種新品迅速被市場接受并受到美國消費者的廣泛關注，市場競爭力日益強勁。創新是海爾的原動力，海爾憑借不斷創新的精神打造海爾國際化知名品牌的形象。服務、質量和創新一個都不能少。
從以上分析來看，海爾的戰略目標是成為世界名牌，不僅是產品質量、服務、創新俱全，而且海爾還被評為“中國物流管理覺醒第一人”。全球性產業意味著競爭者在主要地緣或國家性市場的戰略地位從根本上受到它們全球總體地位的影響。如IBM在法國和德國的計算機銷售戰略地位由于擁有協調一致的世界性制造系統與同一公司內發展的技術和營銷技能而顯著改善。參與國際競爭的公司積累的戰略優勢的程度隨著產業不同而大相徑庭，所以必須認識到“全球性”不可避免地是一個程度問題。全球性產業中有許多戰略選擇。一個企業必須作出的最基本的選擇是決定進行全球性競爭還是尋求一個局部一隅市場，在那里它能實施防御戰略從在一個或幾個國家性市場中開展競爭。
海爾的進入戰略
海爾自稱其國際化戰略采用的是“先難后易”戰略，即先進入國外最講究、最挑剔的市場，占領制高點，然后居高臨下進入其他國家市場。但是從海爾進入美國市場的發展線路看，海爾采取的戰略實際上是“先易后難”戰略。
一般而言，企業的國際化過程有兩種模式，一種是漸進模式，即“先易后難”模式。另一種是“全球啟動”模式，可以說是“先難后易”模式。“先易后難”包括目標市場的選擇先易后難和經營方式的先易后難。目標市場的先易后難指的是企業在國際化發展過程中，首先選擇自己熟悉的地理位置或風俗習慣相近的海外市場作為國際化發展的目標市場，然后選擇相對陌生、地理位置更遙遠或文化差異更大的海外市場作為目標市場。比如我國內地許多企業在海外的投資都是從香港開始的，因為香港地理位置同內地接近，文化同內地基本相同。又如我國20世紀70年代末開始在海外的工程承包活動，是從尼泊爾、坦桑尼亞等國開始的，因為我國在 20世紀周年代初以來對這些國家提供過大量的經援項目，使中國的工程公司對這些國家的文化和經營環境比較了解。
“全球啟動”模式是指企業從成立之初就實施國際化戰略，一成立就是跨國公司，從而越過了一般企業國際化發展的許多階段。比如美國的LASA股份有限公司，這是一家銷售微處理機標準技術的公司。其創辦人有美國人、法國人和瑞士入，資金來自歐洲，經營總部和研發總部在美國，產品銷售部在法國，財務管理在瑞士，而生產則在蘇格蘭(以利用蘇格蘭的投資優惠政策)。
海爾1995年開始向美國出口冰箱。起初是以OEM的方式，然后才開始打自己的品牌。而在美國設立“海爾美國貿易有限責任公司”和投資建立“海爾美國生產中心”則是在近5年之后，這時海爾已積累了較多的有關美國市場的知識。海爾在地理位置的發展也是傳統的先近后遠。除了進入方式以外，海爾的產品戰略和投資方式也是先易后難。從產品種類來看，海爾的策略是首先以一、兩種產品打入美國市場，站住腳之后再多元化發展。目前在小型冰箱上，海爾基本站住了腳，接下來是擴大戰果：銷售和生產海爾的其他電器和電子產品。海爾在曼哈頓的總部大樓第四層的近4000平方英尺的展廳;已開始展示和推銷海爾洗衣機、冷柜、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產品。海爾在坎姆登的冰箱工廠周圍還留有足夠的地皮供未來進一步建工廠生產海爾空調、海爾洗衣機、海爾電視機用。海爾在美國市場上的競爭目前采用的基本上是當地化戰略。它在洛杉礬建立了“海爾設計中心”，在紐約建立了“海爾美國貿易公司”、在南卡羅萊納建立“海爾生產中心”，在美國形成了設計、生產、銷售三位一體的經營格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場，更快地針對市場變化作出反應。海爾在美國銷售的許多產品都不是海爾原有的產品，而是專門針對美國市場設計和生產的。比如出口到美國的“大統帥”BCD一275海爾冰箱，就是根據海爾海外信息站反饋的信息，針對美國人對冰箱外觀、制冷能力、使用習慣等區域化特征而專門設計、開發與制造的。
學習了本書之后，對于分析一個企業采取怎樣的戰略提供了很好的幫助，一個成功的企業不僅僅是成功制定自身的戰略決策，還要洞悉它的競爭者、顧客、供應商和新進入者是如何解決這些問題的，競爭對手所采取的戰略是否對本企業產生消極影響、是否構成威脅等。本書的最后一篇“戰略決策”加強和深化了分析技巧以及產業結構分析中所提出的概念。如以涉及到資本總量和決定問題的復雜程度衡量，業務能力擴展是企業面臨的最重要的戰略決策之一。當一個企業有足夠的能力進行業務擴展時，可采取此戰略，因而可以占領更廣闊的市場。
綜上為學習了波特所著的《競爭戰略》得到的啟發與心得體會，這對于今后從事相關行業工作時，有很好的幫助;對選擇什么類型產業的企業提供了指導思想;對專業知識的學習心態也形成了良好的效應�！陡偁帒鹇浴肥刮沂芤娣藴\。
競爭戰略讀后感 篇5
在《競爭戰略》一書中，波特從產業結構、組織的觀點和市場結構論的觀點出發，以產業結構和競爭優勢為基礎，闡述了如何使企業獲得長遠的、全局的和綱領性的謀劃和競爭力量的優勢地位，將企業生產經營過程中的各種行為因素和市場競爭環境二者有機結合起來，提出了產業結構分析的規范方法，指出企業贏利能力取決于其競爭優勢，而企業競爭優勢又一定程度地取決于企業所在產業基本的競爭結構。這種競爭結構便是波特的著名的5種競爭力模型。這5種競爭力的綜合作用隨產業不同而不同，隨產業發展變化而變化，結果就使不同產業或同一產業不同發展時期具有不同的利潤水平。企業可以通過其戰略對5種競爭力發生影響，并影響產業結構，甚至改變某些競爭規則，進而贏得競爭優勢。他認為，企業獲取超過行業的平均利潤，要從兩個方面入手：以比競爭對手更高的價格，或者比競爭對手更低的成本來實現。為此，企業可以采取獲得競爭力的三種基本戰略，即總成本領先戰略、差異化戰略、目標集聚戰略。
波特的產業結構論實現了產業組織理論和企業競爭戰略理論的創新性融合，并把戰略制定過程和戰略實施過程有機地統一起來，強調通過對產業演進的說明和各種基本產業環境的分析，得出不同的戰略決策。
這書是邁克爾·波特在管理理論方面的經典著作。作為哈佛商學院的教授和競爭戰略方面公認的權威，他在此書中提出了行業結構分析模型，即"五種競爭力模型"。他認為這五種競爭力（行業現有的.競爭狀況；供應商的議價能力；客戶的議價能力；替代產品或服務的威脅；新進入者的威脅）決定了企業的盈利能力。他還指出，企業戰略的核心必須在于選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。
邁克爾·波特還提出與產業結構相對應的三種基本競爭戰略：成本領先，標新立異以及目標集聚，并說明由于企業資源的限制，企業往往難于同時追求一個以上的戰略目標。中國企業家已經非常善于以低價成本的方式進行競爭。要達到這一目的，首先要求企業必須進行規�；s化生產，以便能最大限度地降低產品成本，從而為企業在市場上贏得主導地位創造條件。比如被人稱為"價格屠夫"的格蘭仕，創造了一個奇跡，其2000年生產的微波爐占全球市場份額的30%。成本領先戰略的主要風險來自于后來者的模仿。所以，中國企業必須有新的競爭方式，如以產品、技術或者經營模式的創新來提高盈利能力與水平。波特為這類戰略提供了系統化的思維方式，闡述了企業應該在哪些點上建立競爭力，對于經營實踐有較強的指導作用。
競爭戰略讀后感 篇6
競爭無處不在，現在我國的市場經濟快速發展，企業的競爭愈加激烈，如何在激烈的競爭中為自己的企業謀取一席之地，是許多企業管理人員關注的.問題。《競爭戰略》通過對市場的競爭環境、需求環境、企業本身特點等角度進行分析，為企業制定競爭戰略提供許多有效的方法與思路。
個人認為，不同類型、不同規模的企業競爭環境與相應策略都會有所不同。因此，應當先為自己的企業定位，然后分析當前市場情況，包括競爭與需求的狀況，還有政府的政策，并結合企業本身的優劣，制定出符合自身情況的競爭戰略�！陡偁帒鹇浴分芯头治隽肆闵⑿彤a業、新興產業、成熟的產業、衰退產業、全球性產業等幾種產業中的競爭。
企業的競爭戰略不是一成不變的。根據周圍環境與企業自身情況的變化，競爭戰略也要做出相應的調整。
競爭戰略讀后感 篇7
上世紀80年代，merter根據多年來對不同產業的研究結果，提出了分析產業競爭結構的五力模型，在具有潛在高利潤的產業競爭中，企業應根據自身力量與五種力量的對比情況來選擇低成本、差異化或集中化等三種戰略之一作為自己的競爭戰略。
隨著市場經濟的不斷發展，人們逐漸發現培養企業的異質性要比選擇產業更為重要，由此誕生了競爭優勢內生論。企業能力理論是優勢內生論的主要組成部分，為分析產業競爭結構以及選擇競爭戰略提供了新的角度。
產業結構分析與企業核心競爭力理論
對于產業內單個企業間競爭態勢的分析，porter認為，產業內部的市場競爭態勢主要取決于產業內部的五種市場力量的作用，這五種市場力量分別是潛在進入者的威脅、替代品的威脅、購買方和供應方的討價還價能力以及現有競爭者的競爭。通過對產業內部競爭結構的分析，企業可以采取進攻性或防守性行動，在產業中建立起進退有據的地位。
然而，即便企業處于同一產業且面臨著同等程度的五種競爭力量，但它們的市場績效仍然可能存在較大的差異。傳統企業戰略理論的靜態分析方法以及對產業特性的忽視對于闡釋企業競爭優勢及其持續性存在較大缺陷，parahlad和hamel（1990）提出的企業核心競爭力戰略在某種程度上彌補了這一不足。
企業核心競爭力戰略通過分析企業競爭狀況，集中有限的資源構建企業的核心競爭力，對企業不具競爭優勢的某些基本能力實行外包或是外購，從而實現企業戰略目標，為企業贏得持久的競爭優勢。parahlad和hamel認為，核心競爭力的實質是一種能力，但是它們并不是一般或普通的能力，企業核心競爭力應具有三個特征，即價值性、難以模仿性以及延展性，只有同時滿足這三個特征的企業能力才能被稱為企業的核心競爭力。
企業核心競爭力的特征及作用
porter認為，企業可以通過如下途徑獲得超額利潤或者說競爭優勢：與競爭對手相比，企業以更高的效率運作，從而獲得定價優勢；企業的產品能為顧客提供更多的價值，從而可以享有超出成本的價格。而通過企業核心競爭力的培育同樣可以有效地防御來自于產業內部的競爭，這一點是由企業核心競爭力的特征所決定的：
（一）核心競爭力的價值性
核心競爭力對于實現客戶看重的價值能夠做出顯著的貢獻，如降低成本、提高產品質量、提高服務效率等。盡管可能存在著強大的競爭作用力，核心競爭力的價值性可以使企業在與同行業競爭者的爭斗中受到保護，因為企業相比其它競爭者更能滿足消費者某一方面的需要，并且這種價值能夠為顧客所感知，從而在競爭中占有優勢。
價值性同樣有利于企業在強大的購買方威脅中保衛自己，核心競爭力的價值性體現在企業提供的產品和服務中，受消費者歡迎的產品可以為購買方帶來收益，客戶與企業的合作可以相互提供價值。而與客戶企業良好的合作也構成對供應商強大威脅的防衛，具有核心競爭力的企業可以通過與購買方的溝通有效緩解賣方產品漲價的壓力，必要時甚至可以將這種壓力轉移到位于下游的購買方身上�？蛻舻闹艺\以及某一競爭對手要創造同樣價值需付出的努力就構成了潛在競爭者的進入壁壘。而且核心競爭力的價值性可以為顧客提供可感知的價值，這種價值往往是不可替代的，并且具有積累性和存量的特征，會隨著企業的經營不斷加強，從而防御來自替代品的威脅。
（二）核心競爭力的不可模仿性
核心競爭力之所以能夠成為持續競爭優勢的來源，使企業在激烈的行業競爭中長期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行業競爭中，核心競爭力的不可模仿性保證了企業的競爭優勢難以被模仿和超越，始終保持企業所提供的產品和服務的歧異性，使企業始終在同行業競爭中處于優勢地位。這種不可模仿性同時限制了購買者的選擇空間，購買者無法在行業中得到同質或相似的產品和服務，使其難以產生對企業產品價格的.敏感性，從而削弱了顧客討價還價的能力，保證了企業的主動性。
通過形成產品和服務的差異化，不可模仿性意味著企業的經營流程有別于同行業內的其他企業，供應方會很難搞清楚在企業經營中所占地位，一定程度上降低了討價還價的能力，同時終端產品的差異性會給企業帶來較高的收益，也可以在某種程度上緩解來自供應商的壓力。構成不可模仿性基礎的一系列有形與無形的模仿障礙，一方面通過建立起強大的進入壁壘，可以有效地將潛在競爭者擋在行業之外；另一方面當企業面對替代品威脅時，其所處地位會比其他競爭對手更為有利。
（三）核心競爭力的延展性
企業在某一方面的核心競爭力一旦形成之后，可以支持公司向多個產品或服務領域發展，而不是只適用于某一種產品或服務。核心競爭力的延展性，實際上是為企業在同行業競爭中開辟了后路，一旦競爭環境惡化，企業可考慮在相關行業求得發展。
延展性為企業提供了進入相關行業的可能，可以有效防御來自供應方和購買方的威脅，因為企業在條件成熟時，可以通過基于核心競爭力的縱向一體化實現對產供銷的控制。而競爭優勢的可以轉移，使企業在面臨潛在進入者和替代品的威脅時，具有更加靈活的選擇。
綜上所述，集中資源加強對企業核心競爭力的培育，可以作為企業的另一種有力的競爭戰略加以實施。培育核心競爭力的戰略，能夠通過實現價值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行業內五種競爭力的威脅，建立起企業的持續競爭優勢。
實施企業核心競爭力戰略的條件
成功地實施企業核心競爭力戰略需要相應的資源和技能，在組織安排、控制程序和創新體制上都要做出改變，總體來說有三方面內容：
�。ㄒ唬蚀_把握消費者需求
企業要了解顧客的需要價值，只有這樣才能充分滿足顧客需求，為顧客創造價值。只有當企業的資源和能力能夠比競爭對手更好的滿足客戶需求時，企業的資源和能力才可能建立起競爭優勢。除了關注現有產業結構和產業規則中的競爭，滿足顧客現時需求之外，培育企業核心競爭力更多地要求企業關注顧客的潛在需求。通過預見未來的競爭能力，引導和創造需求，并設法讓顧客感知這種需求，才能為顧客創新最大的價值。
�。ǘ┚哂嘘P鍵技能和技術
一般來講，一個企業至少有一個或若干個關鍵技能和技術，這是整個核心競爭力系統中的主導和中樞，是企業獨具的超越競爭對手的絕對優勢。關鍵技能可以是資源維度上的，包括強于其他競爭者的資本積累能力和控制能力等；也可以是能力維度上的，包括企業有別于他人的、能夠保持競爭優勢的、積極的組織和行動能力等。獲得單項技能的方式不僅包括自行開發，還可以從外部引進，通過消化和吸收轉變為企業內部的技能。
�。ㄈ┱夏芰εc資源
任何單個要素都不會成為企業的核心競爭力，在核心競爭力構建中，要形成以一個或若干關鍵環節為主導、能對各種要素不斷進行有機整合的機制。隨著行業的科技含量越來越高，價值鏈的組合越來越復雜，只有通過持續的內部組織變革，調整資源配置，明確核心競爭力的內容，積累相關必要的技能與知識，才能最終形成與實施核心競爭力戰略所需要的技術、市場、組織等相適應的企業基礎結構。
企業核心競爭力策略的實例分析
�。ㄒ唬┧髂幔╯ony）公司在手掌游戲機行業中的競爭
自20世紀80年代開始，掌上游戲市場就被任天堂（nintendo）一家所把持，接連推出gameboy、gameboyadvance等產品擊敗了諸多對手，保持著行業壟斷地位。作為電子行業，多數企業直接尋找零售商，購買方的力量并不強。手掌游戲機行業的主要供貨商是sharp、sumsung、nvidia等大型公司，具有很大的影響。替代品威脅來自于其他便攜娛樂設備，如mp3播放機、便攜式cd機等。nokia等廠商也在推出加入游戲功能的手機，可能成為潛在的進入者。
索尼公司在設計、制造以及銷售微型電子技術產品方面具有豐富的經驗，其在微縮化方面的核心競爭力就是由其市場界面能力、基礎設施能力、芯片、微型電源和包裝等多種技術和技能的整合。經過細致的調研，索尼公司于20xx年12月推出了一款集游戲、音樂、電影等多種娛樂功能為一體的掌上游戲機playstationportable（），搶占了大量市場份額。索尼的微型化能力使其為設計了微型光盤系統，相比任天堂的卡帶式游戲機更能滿足消費者需要。得益于索尼的制造能力，的大部分配件都由本廠生產，在壓低售價的同時，也削弱了配件供應商的力量。綜合微縮了mp3音樂、mp4電影以及jpeg圖片瀏覽功能，幾乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程師和科學家每天工作10~12個小時，每年在新產品研發方面的投入超過了15億美元。在時間、資金和其它組織資源上的投資以及技術積累優勢為潛在進入者設置了相當大的障礙。
�。ǘ惾A公司在快餐行業中的競爭
近年快餐業發展迅速，肯德基、麥當勞、永和豆漿、馬蘭拉面等海內外企業各展其能，行業競爭日趨激烈�？觳托袠I的團體客戶主要是各企事業單位的員工集體，這類客戶通常較穩定，但一旦流失對企業影響很大。大規模的連鎖快餐店都有自己固定的原材料供應商；而中小規模的快餐企業原料選購通常經由農貿市場，供應者數目眾多，討價還價能力不強。替代品主要是傳統的餐飲服務店，除正規的快餐連鎖店外，許多依托周邊寫字樓的顧客資源進行經營的小業主成為快餐行業的潛在競爭者。
針對行業競爭特點，麗華快餐公司定位于為散戶提供送餐服務，集中資源培育高質高效送餐的核心競爭力，有效地抵御了產業內的競爭力。麗華快餐公司在送餐方面的核心競爭力沒有延續現有快餐業競爭對手增設連鎖店的經營模式，避開了來自洋快餐的正面競爭。麗華快餐為了保證送餐的及時，在硬件上加大了投入，建立電腦接線高度系統，從原來的手工操作改為電腦接線。同時為了配合快速服務，麗華快餐推出統一的送餐電話，并將原來四門的中繼線增容到幾十門。以個人用餐為主要目標，為散戶提供服務的送餐定位，可以有效滿足顧客的需要，送餐服務的靈活性也可以削弱供應者討價還價的能力。這一網絡還采用電子化智能管理，不論顧客在任何地方，只要撥通麗華快餐的送餐熱線，客戶的要求就能通過無線網絡傳送到送餐人員，在最短的時間內將快餐送到顧客手中，這種快捷到位的送餐服務也是難以被替代的。而投入大量資本鋪設的送餐信息網絡，也為潛在的競爭者設置了進入的經濟壁壘。
prahalad和hamel（1990）提出的核心競爭力概念一直被看作是對企業成長內生論的豐富和發展，強調行業內單個企業的異質性，著眼于企業內部的能力與資源，較少關注行業環境。實際上，通過培育企業的核心競爭力同樣可以防御五種競爭力量的威脅，從內而外地建立競爭優勢。
競爭戰略讀后感 篇8
競爭無處不在，現在我國的市場經濟快速發展，企業的競爭愈加激烈，如何在激烈的競爭中為自己的企業謀取一席之地，是許多企業管理人員關注的問題。《競爭戰略》通過對市場的競爭環境、需求環境、企業本身特點等角度進行分析，為企業制定競爭戰略提供許多有效的方法與思路。
個人認為，不同類型、不同規模的企業競爭環境與相應策略都會有所不同。因此，應當先為自己的企業定位，然后分析當前市場情況，包括競爭與需求的狀況，還有政府的政策，并結合企業本身的.優劣，制定出符合自身情況的競爭戰略�！陡偁帒鹇浴分芯头治隽肆闵⑿彤a業、新興產業、成熟的產業、衰退產業、全球性產業等幾種產業中的競爭。
企業的競爭戰略不是一成不變的。根據周圍環境與企業自身情況的變化，競爭戰略也要做出相應的調整。
競爭戰略讀后感 篇9
讀完邁克爾波特的《競爭論》，我感觸頗深，發現我們國內的銷售，和國外的銷售，差距還是相當之大，在我們國內，很難做到以競爭力來解決社會問題，單以市場來講，如何，或者說何時才能讓市場用自己的規則，用其本身的競爭力來解決市場上存在的經濟問題，這些還為時尚早!要知道，社會的穩定，經濟的繁榮與復蘇不是說是某幾個國有企業的強大就能解決的，關鍵的是，要藏富于民，簡而言之，就是鼓勵中小民營企業的發展，它們才是整個經濟體系的支柱!
當然這些問題存在的本身很大一部分是由于歷史的必然，國情的發展所決定的，我們的經濟還沒有發展到發達國家的那種程度，很多時候，國內的諸多公司都是在為生存奔波，很難說是站在長遠的角度看待問題，這是必然的現象，就好比馬斯洛需求層次一樣，只有滿足了最基本的生理、安全需求之后，人們才會去追求更高級的需求，同樣的，企業也是一樣，在最初期都是謀生存，求發展，只有這一切相對穩定之后，才會考慮更加長遠的問題，只有極少的一部分人一開始就是從長遠的角度看待問題，從而為企業謀發展的`!所以這就在某種程度上使我們與國外的企業產生了差異。
舉個很簡單的例子，中餐館和西餐館的區別，中餐館注重的是產品本身的質量，而西餐館或許口味或者產品的質量不一定很好，但是為什么別人西餐廳就是那么昂貴，還門庭若市呢?原因在于，我們中餐廳賣的是產品，而西餐廳出售的是一種體驗，一種感覺!這種精神層次的需求本身明顯高于物質層面的需求，更加適合現代都市人的口味!再通俗一點，為什么一杯星巴克的咖啡能賣幾十塊，而大家明知道那種咖啡其實并不算是很高級，可是大家還是會去呢?關鍵就在于，人家是一種體驗營銷的經營方式，你可以去那里辦公、談生意、約會、休閑，并不僅僅是喝一杯咖啡那么簡單，更重要的是它提供了諸多的附加價值，能夠同時滿足很多不同層次的需求，再比如，肯德基，麥當勞，為什么能開遍全球?原因很簡單，他們的標準化服務，優雅的環境，你可以拿著筆記本進去辦公，看電影，或者當作一個零時的休息地點，即使你不消費，也不會有人請你走，在這里，你可以享受到國際標準的服務，以至于很多游客去外地旅游，當無所適從的時候都會選擇這種快餐廳，而中餐館則顯然不是這樣，進去了就是意味著消費，在服務和體驗上很難與國外相提并論!當然并不是講我們的不好，只是人家好的方面，我們值得借鑒。
看過這本書，提到競爭，波特提及到三種競爭形式，成本領先式競爭，差異化競爭，集中化競爭，在這三點上我最有觸動的就是成本領先!農副產品是很難與工業品競爭的，原因就在于工業品的超低成本，也許你的農副產品質量很好，質量好就意味著價錢不會過低，而工業品則不一樣，他們的成本相當之低，原材料的采購成本極為低廉，甚至可以說是劣質的原材料，可是它的零售價為什么卻并不便宜呢?原因在于，它們給予了這個產品更多的附加價值，出售的不單單是商品本身，還有品牌理念、文化，一種健康合理的生活方式，就好比國外的袋裝咖啡，當朋友來的時候，一人一包，這樣顯得公平，若是朋友來了，泡上一壺茶，那么第一泡應該倒給誰呢?有時候，這雖然是一個小細節，但很容易出現一些沒有必要的誤會，而袋裝的咖啡則不存在這個問題，一人一袋，顯得公道合理。所以很多時候，國外的標準化，很值得我們認真思考!當然并不是說，我們的茶文化不夠雅致公道，只是站在不同的角度分析問題而已!
所以，在這個綜合競爭的時代，我們要想在競爭的過程中能夠先發制人，我的理解是，高度的創新，優質的服務，在保證提供核心價值的同時，增加更多的附加價值，形成自己獨特的文化理念，提高自身的不可復制程度，即使別人看見，也學不來，這才是無遺之策!
競爭戰略讀后感 篇10
正月十五晚上，在臺州新華書店里面泡到他們下班，就選了一本書《競爭論》，天天放在枕頭邊上，有空就看幾頁，這個月下來剛剛讀到第二篇，先就第一篇說說讀后感想吧。
第一篇分為五個章節，主要是說競爭與戰略的核心概念，分別是：五力模型、什么是戰略、如何利用信息形成競爭優勢、戰略與互聯網、從競爭優勢到公司戰略。上來序里面就是點明一個主題：競爭帶來進步。感覺這個破題很有趣，因為大家從內心深處都怕競爭失敗，經常會有所回避或者擔心，但如果想到競爭是我們進步的源泉，是不是就可以換個角度看競爭了呢?
對于五力模型來說，可能大家都很容易理解這個概念，但如果真的把這個模型深入進去，才發現原來里面竟然有這么多東西，比如我們經常說的產業結構性效率，這個效率的設計方面，波特提出了最重要的是周期問題，并對很多行業做了詳細的數據分析，看不同行業的回報情況。這樣看來的話，我們任何一個生意，都是處在許多生態之中，如何通過五力分析剖析不同產業的盈利能力與自己的競爭基礎，就是一個非常繁瑣而有價值的工作了。
對于第二章，什么是戰略。這個問題會有很多版本的解釋，最起碼從我接觸戰略這個詞來說，聽到的諸如"戰略就是XXX"這樣的版本已經有至少三五個門類了。而對于波特在這一章的解釋，我覺得大概可以分為兩個常用語言：男怕入錯行、同行不同利。對于男怕入錯行，并不是說突出男人，而是說行業之間的差異具備天然特征，一個企業決定自己的業務結構選擇之后會有相應的定位。對于同行不同利來說，則是哪怕是看上去同行，基于不同的業務模式選擇，也會產生不同的經營效率和結果。
第三章，如何利用信息產生競爭優勢的問題，波特的主要方法是對價值鏈進行了剖析，把部門按照兩個維度細分，一個是具體業務流轉部門，產供研銷如是下來，另外一個是后臺支持部門，基于這些價值鏈的關系，說明信息流轉在整個效率中的作用。
到了關于互聯網這一章節，開始的時候是感覺比較不能理解的，為什么波特會不那么看好互聯網的'業務?是不是這本書寫的時候互聯網還不夠熱門?仔細看完之后才發現他是有他自己的判斷邏輯的，比如對于互聯網這種新技術的產生，使得許多企業不必擔心盈利模式，比如對于這種新趨勢的掌握，已經成為企業的一種必備技能。
而第五章，如何從競爭優勢到企業戰略的問題，結合中糧這樣的案例來思考，還是頗有感覺的。比如波特上來就強調的是這種企業戰略的關鍵是如何讓所有產業壹加壹大于二。而對于多元化的剖析以及本質解讀，我想也恰恰驗證了前些年許多國內企業盲目多元化而帶來的經營不善的原因所在。
整體來說，這么五章看下來，感覺很多道理都有點意思，但還沒有能夠理解作者的思維脈絡，只能說是先比劃著見樣學樣，先把初步的感覺記錄下來，想必看完全書之后，應當能夠有更多的感觸吧。
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