《領導力》讀后感范文（精選15篇）
認真讀完一本名著后，相信大家的視野一定開拓了不少，這時就有必須要寫一篇讀后感了！為了讓您不再為寫讀后感頭疼，下面是小編精心整理的《領導力》讀后感范文，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
《領導力》讀后感 1
這本書我很早之前就買了，本想作為禮物送給別人。結果禮沒送出去，自己倒是受益不少。我一直以為領導力是一種天賦，就像九型人格里分析的，領袖型人格在領導力方面能力非凡。然而這本書卻告訴我，領導力是人人都可以做到的，它有理可循，門檻也不高。
然而，當我整理完這本書的讀書筆記，準備寫讀后感的時候，我卻發現，作者沒說實話——領導力依然是稀缺能力。勾勒一下他在書里對領導者的描述吧：
這個人人品要端正，要以身作則，給人以信任感；
這個人要有能力，事業心強；
這個人要有前瞻性，有變革的勇氣；
這個人具備嫻熟的溝通技巧；
這個人能描繪團隊的愿景，并啟發別人描繪自己的愿景，還要將兩種愿景有機的結合在一起；
這個人要有超強的抗壓能力，能實現情緒自我管理。
天，這么牛的存在，怎么可能成為不了領導者；這么高的'門檻，豈是一般人能達到的。
難怪作者在最后的附錄里，詳細的介紹了自己舉辦的領導力培訓課程（我說，是不是有點自打嘴巴吧，人人都能做到的，還開什么培訓課程）。
我現在面臨一個很重要的任務——打造團隊凝聚力。這也是促使我看這本書的根本原因。我想要把自己所在的團隊打造成為“王牌軍”，可是到底該怎么做，我卻一直很茫然。摸著石頭趟了一會兒河，有成績，可是卻愈發忐忑。所以這本書對我很有啟發。
如果按圖索驥，按照這本書的模板來印證自己想要達到的愿望，那我缺的有：
一、明確的團隊愿景
打造團隊凝聚力，讓我的團隊成為“王牌軍”，這是我的團隊愿景。雖然也和團隊成員提過，可是我從來沒有用形象化的語言、場景描述過這個愿景，更沒有將之描繪成一個故事。
《領導力》告訴我，要讓大家都明確我們的團隊愿景，并且認可它，這個愿景才會有實現的可能。那么怎么才會讓人對這個愿景有充分的了解呢，用形象化的語言把大家代入某個場景，甚至是一個故事，并用情緒去感染每個人，這樣才會讓人印象深刻。
二、主動挖掘團隊成功個人愿景
這點是我個人的理解，書上沒有寫的這么明確，它只是描述了個人愿景的重要性，遠比團隊愿景要重要。然而在現實中，我卻發現，并不是所有人都明確自己的個人愿景的。有得過且過的，但是更多的是渾渾噩噩的，甚至連個目標都沒有。
而領導者，或者說能讓別人產生信服，就是因為你能幫他明確化自己的愿景，并且幫著他一步一步實現。以我個人為例，我把這樣的人稱為“貴人”，并會對她感激一輩子。她對我有無與倫比的影響力。
那么，怎么幫著他一步一步實現呢？很重要的一點就是讓個人的愿景和團隊愿景有機的結合在一起，當實現團隊愿景的時候，就是實現了個人愿景。而個人愿景的實現，能幫助團隊愿景的達成。正所謂“相輔相成，相得益彰”。
三、設置獎勵制度
獎勵制度不只是金錢獎勵。這是必須的，但不是最有效的。《領導力》告訴我，獎勵制度形式多樣，最好是能量身定做，根據團隊成員中最渴望的進行獎勵。每次的獎勵，都要開章明義，在合適的機會鞏固一下團隊愿景和精神。
《領導力》讀后感 2
近期，我讀了《領導力》這本書，深有感觸，相信會對我日后的工作產生深遠的影響。
領導力就是激勵一群人實現一個共同目標的行為藝術。此書詳細的描述了作為一個卓越領導人的五種行為及十個使命。主要圍繞領導力是什么領導者必備的品質有哪些？如何成為領導者？以及領導者應該如何領導等問題進行了詳盡的闡述。
本書共七部分，十三個章節。卓越領導的五種習慣行為包括：以身作則、共啟愿景、挑戰現狀、使眾人行、激勵人心。其中強調了信譽是領導力的基石，同時也列舉了受人尊重的領導者的品質，其中包括真誠、有前瞻性、有激情、有能力。
作為一個領導者，首先，要以身作則，并通過展示自己的能力樹立一個正確的榜樣。第二，要有明確的目標，知道自己想做事情的具體計劃與實施方案，并通過各種方式與追隨者進行交流與溝通，從而與追隨者達成共同的愿景與共同的目標，并用你的激情和自信來鼓勵和感召你的追隨者為之而奮斗。第三，要有冒險和改革精神。把每一個新的.任務都當作新的起點，大刀闊斧的朝目標走進。通過打小勝仗取得最終的大勝利，并善于從錯誤中吸取教訓。往往一個領導者與眾不同的關鍵之處就在于他能發現存在組織內未被開發的能力和技能。第四，通過信任，分享資源等因素營造良好的氛圍，促進團結協作并盡最大努力幫助你的追隨者，實現組織與個人雙贏的局面。第五，要對組織人員有信心，并對其表現有高期望值。同時也要對組織人員的貢獻給予公正和個性化的認可，并通過各種方式表示真誠的慶祝。
最后，本書強調了每個人都可以通過學習成為領導者，但在我們學會領導他人前，我們首先要先學會領導我們自己。如何成為一個好領導是我們眾人的期盼，也是我們的困惑。那么就讓我們以實際行動，以書中所說的五種行為和十個使命為基礎，到現實中去尋找答案吧。
《領導力》讀后感 3
領導者的行為：聰明與純真。前面提到的兩種邏輯——結果邏輯和適當性邏輯，決定了領導者兩種不同的行為基礎。結果邏輯對應著理性的行為基礎，而適當性邏輯則對應著基于身份的行為基礎。后一種邏輯，不受現實世界中的利害得失之限。
在它支配下，行為的原因僅僅是“事情就該如此”。它是天生正確的，正如克爾凱郭爾說的那樣——“一個試圖為自己辯護的宗教將不再是宗教”。
通過對行動理論分支的劃分，馬奇告訴我們，當領導者與別的領導者進行對抗時，如果他的行動基礎是理性的，那么行動的結果將符合博弈的規律，但如果行動基礎是基于身份的，那么行動的結果將符合生態學的規律。
“在生態學的視角下，我們可以將行動者分為兩種，聰明者，完全為自己的利益而行動的機會主義者，（假設其他行動者都在做同樣的事），有自信，偏好復雜戰略；純真者，按照義務與親疏性行事（經常內化成為本能美德），信任周圍的人，偏好透明的策略”。
誰會在博弈中勝出？
顯然，在現實世界中，純真者是敵不過聰明者的。但當世界上充滿了聰明者的時候，聰明不再能帶來優勢，純真反而變成了稀缺的品質，并因為其值得信賴而受到歡迎。在一個充滿聰明者的世界中，成為純真者是個更優的選擇，這樣，純真又會重新抬頭、成長。但當世界充滿了信任以后，機會主義行為將再次獲得優勢。
如此循環往復，這就是聰明與純真長期博弈的圖景。總之，聰明“常常能在短期為局部群體帶來直接的利益，而純真則為更廣闊的范圍帶來長期的利益”，但要實現這一切，“前提是純真者能夠生存足夠長的時間”。最后的勝出者，應該是那些懂得陰陽相濟，兼顧聰明與純真的人。
但他們是好人，還是壞人？
對此，馬奇寫道，“我們對于一個領導者的評價和把他們僅看作普通的人的評價是不同的，一些令人欽佩的美德，可能對整個團體產生可怕的后果，而妥協和在道德基礎上的一定程度的聰明，有時被證明是更有益的”。
這就是說，所謂“私德”，不應用來作為評價領導者的重要標準。過去曾經認為，成功領導的背后是人格魅力，看來，這并不究竟。當然，如果能將公共生活和私人生活截然分開，在私人領域講究品德，在公共領域做好聰明和純真的結合，那是理想狀態。問題是，公共生活和私人生活能分開嗎？如果不能，也許我們必須要忍受領導者個人品德缺陷所帶給我們的一切不適，甚至痛苦。
卓有成效，富于進取心和侵略性的企業，是由充滿人格魅力的正人君子們統率的，還是由缺點和優點一樣突出的壞蛋們統領的？這還真的是一個值得研究的問題。但也許這并不是問題。因為人性深處，本來就是一半火焰一半海水。正人君子們，背后不缺聰明，壞蛋們，也自有其純真的一面。
領導者的環境：清晰與模糊。
領導者需要達成的目標，通常是清晰的。但他所面對的環境，卻是日益模糊的。今天的商業世界中充斥著太多的復雜、動態和不確定。對于環境中相對穩定、靜態的`那一部分，可以用種種理性的辦法來認識和處理，但這清晰的部分，在真實世界中的比例只會越來越少。
面對模糊的部分，理性就不能解決問題了。因而我們不難觀察到，領導者在決策的時候，是非理性與理性并存的。一個很有意思的事情是，求神問卜之類的事情在領導者之中，從來就不乏市場。古今中外，概莫能外。而且，領導的層級越高，就越會是這樣，因為他們面對的環境會更加模糊。
話說到這個份上，你真的認為，現代不確定決策理論，比打卦問筮高明很多嗎？讓我們回到組織內部。組織中的秩序是清晰的，但權力的邊界，往往是模糊的。這就意味著，領導者行使權力的方式，將在很大程度上決定他對組織秩序的駕馭。但不管怎么研究，領導者行使權力的方式中，終歸有一塊不足為外人道的模糊。而且，層級越高，越是如此。
這，是不是成功領導的核心秘訣？
可惜的是，即便在講究知識擴散、賦能和喚起的今天，我們仍然未能完全揭開領導力中的這個黑箱。它到底是什么？用孫子的話說，“此兵家之勝，不可先傳也”——你去參悟吧！
不過這樣也好。至少，優秀的領導者不會像火腿腸那樣，從生產線上源源不斷地滾出來。這使得領導力仍然是人類的一種稀缺能力，否則，這世界就忒也無趣了。對領導者的評價是清晰的，但其有效性，卻總是模糊的。通常，正式的組織總有辦法運用自己的評價系統甄別出晉升的人選。但是，“贏得權力所需要的品質與行使權力所需要的并不完全一樣”。
一個人能夠勝任新的職位，是因為他碰巧具備了那些“并不完全一樣”的品質，但好運不會時時伴隨著他，他終究會被提拔到難以勝任的位置。這就是“人往高處走，終于難勝任”的彼得原理。想要通過改進評價系統來解決這個問題的努力是一廂情愿的——如果真的可以，這早就不是問題了。但沒有哪個組織敢于放棄自己的評價系統，即使它被證明是無效的。
這，也是尷尬所在。面對模糊，領導者有三種反應方式——理想主義、現實主義和浪漫主義。用馬奇的話說，“理想主義者希望通過使組織去符合他們構建的模型來消除模糊性……現實主義者試圖操縱這種模糊性來建立自己的優勢。他們明白如何在困境面前迂回，從而逆風航行……浪漫主義者陶醉于模糊所散發出來的魅力。他們喜歡在過程中發現自己的行為目標，從而參與到創造歷史并建構其重要性的過程中去。”
這段話優美而精辟，我懷著極大的熱忱推薦這段話。但不管怎樣應對，模糊也不會變成清晰，甚至模糊會變得越來越模糊。直到籠罩在模糊之上的那層面紗被時間揭開。也許，正是模糊，給了我們更廣闊的視角和更絢麗的背景，讓我們更好地賞析領導力吧！
《領導力》讀后感 4
本來，類似于“領導力”為名的書籍現在已經爛了大街，一般情況下，我是不大喜歡看這類書籍的，但作者卻是亞歷克斯·弗格森，于是拿來一讀自然就有了充分的理由。至于弗格森是誰？就不用過多地介紹了，足球迷們一定不會陌生，非球迷也可以自行百度，沒錯，就是那位執掌曼聯長達36年之久、創造多項紀錄的功勛教練弗格森，如此豐功偉績，自然有他的獨到之處。
辯證法：
讀這本書，感受最深的一點就是無論對于管理也好、對于領導也罷，要想有所成就，對于很多事物都要去辯證地看待、辯證地處理，我認為辯證法的運用至關重要。
隨著科技進步、各種各樣的檢測球員指標的數據的儀器可謂應有盡有、五花八門，很多教練都對于“數據”有著根深蒂固的膜拜情結，其實不光是足球教練領域，我們的工作中、日常生活中這種現象也是屢見不鮮。數據到底有沒有用？弗格森說我重視數據、但是我不會依賴數據，因為檢測到的數據代表著目前的狀態或者過去的狀態，對于真正比賽過程卻不一定有意義，“就像現在病房里盯著病床監護儀上的數字，而病人卻因為吃雞肉三明治而噎死了”。萬維鋼老師在他的文章中也曾提到關于數據“過度擬合”的問題：你的模型想要一絲不茍地反映已知的所有數據，它對未知數據的預測能力就會非常差。因此，數據很重要，到如果搞“數據崇拜”就有嚴重問題了。過分重視各種考核指標，為了數據和指標而工作，糾結于各種細節，你就可能顧不上真正重要的事情了。
授權與親力親為的關系也是領導者經常面對的問題，作為一個領導者，不需要也不應該過多地關注細節，所謂“宰相不問小事”。在文中，弗格森也提到在阿伯丁執教時，因為對很多事都要親力親為而被他的助理教練阿基·諾克斯質問的事，當諾克斯建議其不要參與訓練課程，僅作為旁觀者觀察和監督時而“猶豫不決”，而當他按照建議做了之后，發現結果完全超乎了自己的逾期，原來的擔心成為了多余。
其實我們大可不必對于一些事情不放心，只要授權的方式方法正確，你授權給下屬做的效果一般會比你親自做結果可能更好。至于如何授權，我比較贊同拉卡拉的創始人孫陶然的觀點：設定目標同時又設定具體做法不叫授權；授權后當下屬出現問題時，不要著急出手，重要的是引導，讓下屬自己去解決；授權以后不要閉著眼睛相信下屬的.報告，要管一層看兩層，只有看到下屬的下屬的工作狀況才可以確保下屬達成結果；只要授權就應充分信任，盡量避免干擾。由此看來，授權實際上是對領導者的能力更高的要求。
人才的內部培養與外部引進。毫無疑問，從外部購買球員是一條途徑、自己發現潛力股簽約、培養也是一種方式。雖然有時錢能帶來短期收益，例如2012年買下范佩西而使鋒線陣容如虎添翼，但是，弗格森也清醒地認識到“實在想不出有那只球隊依靠支票簿成為長期贏家”。傳統企業也都會遇到這樣的困惑，內部人才的培養和外部人才的引進機制之間一定要尋求一個均衡，這確實關系到企業內部文化的傳承問題、再一個就是內外部員工均衡發展的問題。
其實，無論在工作還是生活中，對于一些事物的觀點和看法其實都是要一分為二地去看待，少有普適性的觀點。前段時間一些關于馬云這觀點、那說法的視頻到處都是，但是我還看過他的一個視頻片段，他說：我說過那樣的話嗎？即便有說過，當時也是有語境、有前提的，斷章取義是不對的。
領導者的工作：
“我的工作是制定非常高的目標，我的工作是讓人們相信自己能夠做到之前認為自己做不到的事情，我的工作是畫出一條之前從未走過的道路，我的工作是讓每個人都相信世界上沒有不可能。這就是領導和管理的區別。”弗格森這番話與克勞塞維茨在《戰爭論》中闡述的將領的作用如出一轍，克勞塞維茨說“將領的作用就是為迷惑的士兵指明前進的道路，用內心之火為士兵照亮前進的道路”。我想，這就是領導者最為重要的作用吧——指明方向，確定目標和績效承諾。
因此，得到下屬的尊重是一名領導者的第一要務。“作為一名領導者，你無須讓別人喜歡你，在某些場合，讓別人畏懼你反而很有用”。但重要的是如何獲得尊重？我認為，一個最起碼的前提條件就是領導者自身的行為必須正派，很難想象一個為所欲為、沒有自制力的人能夠獲得真正的尊重！
管理者最避諱的就是有了功勞往自己身上攬，有了過錯往下屬身上推。必須要控制自己的成就欲，把自己的成就欲給下屬，讓下屬有成就感。如果你想有成就感，那下屬就沒有了，這是很重要的動機曲線管理，管理者不能什么都要，最忌諱的莫過于和下屬爭功。
必須要學會克制自己的情緒。“雖然我對球員經常發脾氣是出了名的，但是我卻很少在比賽中大比分落后的情況下對球員大發雷霆”，從個人感情方面講，沒有人不愿意贏得比賽，就像工作中沒有人不愿意取的好的業績。然而，目標是一方面，實現目標的方式方法在與預期有太大差距的情況下，必須要沉下心來反思自己的動作是否足夠支撐，其實發脾氣誰都會，然而在合適的時間、以恰當的方式發脾氣卻是水平。
上級的信任很重要
足球俱樂部主教練被炒魷魚的情形屢見不鮮，我理解，這也可能是很多球隊的主教練花高價買球員、利用各種儀器拼數據，而不能沉下心來真正研究戰略戰術、穩扎穩打做基礎的一個重要原因。弗格森領導下的曼聯，并不是一帆風順、也并不是沒遇到過低谷。然而，不得不說他很幸運，幸運地遇到了一個或一組支持和信任他的老板。
作為一名職業人，一名人力資源管理者，我對此也頗有感觸，在工作中如果沒有上級的信任和支持，任何工作將寸步難行，因此，感謝我的老板！
《領導力》讀后感 5
一個公司的管理者們將企業的發展與員工的個人理想連在一起了解了員工的心理把握住了員工的需求，使意識激勵成為員工的成長目標，讓企業和員工在共同的夢想和愿景之下達到雙贏，一個人在團隊中體現出的領導力，就是帶著手下員工取做出業績，成績，這是做成事業必要的條件，也是一群人想做事必須有的先決條件。
一個企業想要把事業做大，做好，做到一定程度，就必須要依靠一直良好的團隊來運作，而團隊要想良性且迅速地成長就需要好的帶頭人，這個好的帶頭人一定要具備強大的領導能力，能夠給整改團隊打造夢想，讓團隊成員為了一個目標而執著地區努力奮斗。
一個具備領導力的管理者，他具備明顯的三大特征，指引管理者的第一任務就是解釋現實并展望未來。給員工進行造夢。記錄是最有效的管理，要懂得如何控制和再利用員工的激情，團隊其實正是管理自身品格特征的反映他必須正直，信任，智慧，富有現實力，你想建立龐大穩定的團隊，就必須永遠做正確的事。能夠影響并且帶動下屬的成長，幫助員工正確去成功的思考方式，你可以用自己的思考心態和信念的力量，營造團隊的夢想，使員工相信100%會成功。
管理者的職責就是去解決困難，當你的`夢想足夠大，現實就不那么重要，你應該明白這一點。團隊的成就不是由你遇到問題決定的，不是由你所解決的問題決定的，團隊的未來以及你的事業的前景，其實就是你解決問題的態度決定的。領導力體現在取解決問題，而不是背負問題，讓問題越來越多，所以那些擁有遠大夢想的管理者他可以把本來一無是處的東西變得更美好，有無他的眼光總是高于團隊的眼光，這種眼光和決斷有時候甚至會減緩你的發展，單這及其富有價值的眼光可以為團隊奠定雄厚的，不可限量的發展前景。
作為一名團隊領導者，如果你每天都忙的團團轉就很有必要問自己以下幾個問題：
1、你在忙什么？
2、你忙的事情有多大價值
作為一名團隊領導者，你的任務就是關心下屬，完成遇到的問題，自己想辦法解決并引導激勵下屬解決問題的角色轉變，完成這個轉變的前提就是授權。
《領導力》讀后感 6
根據《云南省統計局“愛讀書讀好書善讀書”活動實施方案》的要求，近期我重點閱讀了《領導力》。通過學習并結合自己的工作，感觸很大。對其中的“團隊”、“溝通”有較深的體會。
首先，“團隊領導力”在決策中非常重要。它是指擔任團隊或其他群體的領導者角色的意圖，握有正式職權者通常展現團隊領導，但不一定總是如此。團隊領導通常與團隊合作結合，尤其最高主管和較高層級的經理人更會如此。領導也被意味著具有：指揮、負責管理、遠見、群體管理和激發、真心關切部屬。團隊領導力主要表現在管理者為其所在團隊設立績效目標，在更寬泛的組織層面上維護所在團隊的利益，為團隊爭取所需要的資源。
其次，“溝通”及其技巧在領導過程中起關鍵性作用。組織溝通是人力資源管理中最為基礎和核心的環節，它關系到組織目標的實現和組織文化的塑造。目前我國大多企業在組織溝通領域的確存在許多問題。雖然有些問題所導致的不良現象已有所反映，但是企業的管理者們卻不能正確認識問題的起源和本質。所以，重視組織溝通、采取有效措施改善組織溝通是實現組織目標的關鍵。同時任何組織的溝通總是在一定背景下進行的，受到組織文化類型的影響。企業的行為文化直接決定著員工的行為特征、溝通方式、溝通風格，而企業的物質文化則決定著企業的溝通技術狀況、溝通媒介和溝通渠道。管理與被管理者之間有效溝通是任何管理藝術的精髓。美國著名未來學家奈斯比特曾指出：“未來競爭是管理的.競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內部成員之間及其外部組織的有效溝通上。”
良好的溝通能夠給企業帶來的不僅僅是信息的順暢流動，更能為組織的決策與執行力提供基本的保障。努力提升執行力的中國企業，應充分意識到這個工具的重要意義，盡快打通阻滯企業內部溝通的障礙。最終達成良好的溝通氛圍，以至在最大程度上調動了組織成員的積極性。而放任自流作風的領導雖也積極倡導組織內部的良好溝通。但缺乏科學的管理，從而使得組織整體工作效率低下，甚至不能有效地完成組織目標。
《領導力》讀后感 7
重所周知，好的領導離不開完善的系統，生產管理亦是如此。生產管理系統既要加強管理力度，合理有序的安排生產，又要積極協調各相關生產單位之間存在的問題，應對隨時出現的生產矛盾，及時安排及時解決，才能使生產工作有條不紊的進行。此外，領導力的體現重點應該是現場管理，即從生產基層就開始從人，設備，物料，生產方法等多個方面進行控制，從而達到質量更高，成本更低，效益更大。現場管理的核心是構建更好的基層管理體制，將質量和成本控制體現在生產過程中。
現將從書中學到的幾點重要的，可實施的方案總結如下：
1、領導力就是讓下屬明白什么是最重要的，領導力是一種決策能力，領導所要求的合格決策就是讓下屬明白什么是最重要的。成功領導者管理中最怕的就是下屬去揣摩領導的意圖，這說明領導的指令不清，往往忙了半天。工作結果卻不一定符合標準。好的管理是靠指令去做更多的事。
2、管理沒有對與錯，只是面對事實，解決問題。管理是以結果評價，不是以對錯評價，一定要追根到底能否解決問題，獲得結果，而中國人的思維習慣是喜歡評判對錯。作為管理者最重要的是取得績效，如果讓企業虧損，沒有任何理由可以解釋。不管有什么委屈，有多大約束，有多少無奈，這個責任給了你，你就得承擔。很多人做出決定，不是馬上去執行，而是去評判對錯。人會犯錯誤，但對錯在管理中不是最重要的，即使你證明自己是正確的，領導是錯誤的，也于事無補，最重要的是做事情的結果。
3、領導力就是讓組織目標和個人目標合二為一。管理沒有對錯，但有好壞，好壞的`標準只有一個，個人目標和組織目標是否合二為一，兩者是否一致，是管理中最大的挑戰。
這本書所涉及到還有很多的經典案例，就不一一說明了。通過對這本書的學習也讓我自己知道了更多的工作方式和方法。接下來我將會把這些所學到的東西運用到實際的工作中。
《領導力》讀后感 8
我以前并不喜歡讀書，由于自己學歷淺，所以對書不是很感興趣。走向銷售崗位，已經快四十歲的人了，通過自己努力，做到區域經理職位。但從我來到哈金，加入金新農銷售團隊，我看到了自己的不足，和其他經理管理團隊的差距。當老總給我開發組長的職位時，我深刻明白了自己的重任。
我現在面臨一個很重要的任務——打造團隊凝聚力。這也是促使我看這本書的根本原因。我想要把自己所在的團隊打造成為“王牌軍”，可是到底該怎么做，我卻一直很茫然。摸著石頭趟了一會兒河，有成績，可是卻愈發忐忑。?然而，當我讀過這本書之后，我卻發現我并沒有給組員提供足夠的指導，只認為對他們單純的好就可以了，使他們沒有方向感。作為一個領導者應該是為業務員指明工作方向，制定工作計劃，共同完成銷量目標，《領導力》這本書更讓我深刻的體會到作為一個領導者，首先，要以身作則，并通過展示自己的能力樹立一個正確的榜樣。第二，要有明確的'目標，知道自己想做事情的具體計劃與實施方案，并通過各種方式與追隨者進行交流與溝通，從而與追隨者達成共同的愿景與共同的目標，并用你的激情和自信來鼓勵和感召你的追隨者為之而奮斗。第三，要有冒險和改革精神。把每一個新的任務都當作新的起點，大刀闊斧的朝目標走進。雖然不會讓我一下子變優秀，但通過解讀我已經領悟許多，真正體會到帶領團隊的領導能力，是領頭羊、是計劃者、是榜樣。
我將不斷地提升自己的領導力，在管理當中學習，提升團隊業務員素質，我的團隊自然是優秀團隊。通過自己的努力，看著每個業務員都有所進步，團隊有所提高時，那就是我對自己人生的一個肯定，我相信我能行！
《領導力》讀后感 9
近期在公司的倡導下各部門自行組織了關于《領導力》之如何在組織中成就卓越的讀書活動，在第一次閱讀完這本書之后除了學到了卓越領導的五種習慣外，本書的中“挑戰現狀”這一章節給我觸動較為深刻。
第六章開篇“尋找機會”中列舉了喬·巴塞貼在計算機上的一句座右銘“如果你不能忍受極端的困苦，你就不能獲得巨大的成功”，這句話總結了一個道理:打破慣例和常規需要把每項工作都是視做一次冒險之旅。這意味什么?
意味著作為領導者要抬起頭環顧四周，付出時間和精力，去發現進行改善的可能。但問題是即使我們去付出時間和精力就能發現改善嗎?在這一章節中“物流公司的復興”首個案例給了我們答案，告訴了我們為什么要進行改善，怎樣進行改善?
通過這個案例以及結合本書的理解我想用自己的感悟來回答這兩個問題:第一，為什么要進行改善?“無功便是過，平平淡淡就是錯”這句話一直深刻在腦海里，不管是面對工作還是面對生活，這樣心態的結果試問你假想過嗎?
一步，看十年，十年以后的情景你假想過嗎?我想過，而且如果是持上述心態的話，呈現結果我會痛心疾首!現實中身邊年長的同事、生活中的長輩、沒落的企業……他們已經告訴了我結果，因為我們在這些案例中能學到的.只是幾個中性詞而已“踏實、穩定、本分”，我想當你四十不惑，五十知天命，當企業處在巔峰的時候這些詞你還人為是中性次嗎?
生命的軌跡缺少一個詞匯--“激情”，由此引出書中第二個關于“阿林·勃魯姆帶領眾女子攀登世界第十山峰”的案例，同時也更好的詮釋了人們為何要沖破自我極限去成就卓越?為何做許多事情不問收獲?為何志愿者能赴湯蹈火?
為何感冒風險開辟新業務?為何冒著生命危險去拯救他人或捍衛自由?為何在沒有足夠的金錢、特權、福利、名譽時還能獲得滿足感?阿林說道:激情就是分水嶺!他們所要的不僅僅是“山”在那里，更重要的在“爬山”的過程中體會到了愉悅、樂趣、溫暖、友情。這正是領導者需要做的一件事:開啟人們的心智，而非僅僅關注他們的手腳和錢包。
《領導力》讀后感 10
弗格森認為，作為一個領導者，要建立主人意識，把自己當作事業的所有者，并對這份事業持終身負責的態度。在這個基礎上，領導者要建立長遠的目標，凝聚團隊的共識，并勇于探索未知。而領導力，就是在激烈的競爭環境中，在幫手和對手、在推力和阻力之間，保持自我定義的能力。這些心法不光適用于足球，也同樣適用于商業。
《領導力》是弗格森執教生涯的自述。弗格森執教曼聯期間，留下了輝煌的`戰績，同時也留下了一系列疑問：怎么把曼聯打造成世界一流的俱樂部?怎么管理一個由各種各樣性格的大牌球星組成的隊伍?又該怎么讓這支隊伍世界上競爭最激烈的運動中，獲得那么多的冠軍?總結成一個問題就是，弗格森的領導力到底是什么?這本書，回答的就是這個問題。
《領導力》的作者有兩位。第一作者亞歷克斯·弗格森，是曼聯前主教練，執教曼聯期間帶領球隊奪得過38次冠軍，退休后在哈佛商學院開設領導力課程。第二作者邁克爾·莫里茨，曾任美國《時代周刊》記者，1986年加入紅杉資本，參與投資過蘋果、谷歌、京東等公司，20xx年成為紅杉資本主席。
弗格森在執教曼聯隊期間，曾帶領球隊獲得過38次冠軍。這段輝煌的時期，在曼聯歷史上被稱為弗格森時代。
弗格森把自己的領導力心得總結為四個字，始終如一。這聽起來好像很簡單，但回到弗格森所處的情境中，會發現做到始終如一非常難。首先要面對新技術、新條件的誘惑，還要在激烈的競爭環境里建立自己的目標體系，更要管理脾氣各異的大牌球星，凝聚隊員共識，讓每個人都為贏而戰。
弗格森退休之后，在哈佛商學院開設了領導力課程，還結識了紅杉資本的董事長邁克爾·莫里茨。莫里茨經過和弗格森多次長談，總結出了弗格森領導力心得中最有啟發的部分，歸納整理成了一本書，也就是這本《領導力》。其中的很多心法，不僅適用于足球領域，也同樣適用于今天的商業管理。
《領導力》讀后感 11
近期在公司的倡導下各部門自行組織了關于《領導力》之如何在組織中成就卓越的讀書活動，在第一次閱讀完這本書之后除了學到了卓越領導的五種習慣外，本書的中“挑戰現狀”這一章節給我觸動較為深刻。
第六章開篇“尋找機會”中列舉了喬·巴塞貼在計算機上的一句座右銘“如果你不能忍受極端的困苦，你就不能獲得巨大的成功”，這句話總結了一個道理：打破慣例和常規需要把每項工作都是視做一次冒險之旅。這意味什么？意味著作為領導者要抬起頭環顧四周，付出時間和精力，去發現進行改善的可能。但問題是即使我們去付出時間和精力就能發現改善嗎？在這一章節中“物流公司的復興”首個案例給了我們答案，告訴了我們為什么要進行改善，怎樣進行改善？
通過這個案例以及結合本書的理解我想用自己的感悟來回答這兩個問題：第一，為什么要進行改善？“無功便是過，平平淡淡就是錯”這句話一直深刻在腦海里，不管是面對工作還是面對生活，這樣心態的結果試問你假想過嗎？一步，看十年，十年以后的情景你假想過嗎？我想過，而且如果是持上述心態的話，呈現結果我會痛心疾首！現實中身邊年長的同事、生活中的長輩、沒落的企業。他們已經告訴了我結果，因為我們在這些案例中能學到的只是幾個中性詞而已“踏實、穩定、本分”，我想當你四十不惑，五十知天命，當企業處在巔峰的時候這些詞你還人為是中性次嗎？
生命的軌跡缺少一個詞匯——“激情”，由此引出書中第二個關于“阿林·勃魯姆帶領眾女子攀登世界第十山峰”的案例，同時也更好的詮釋了人們為何要沖破自我極限去成就卓越？為何做許多事情不問收獲？為何志愿者能赴湯蹈火？為何感冒風險開辟新業務？為何冒著生命危險去拯救他人或捍衛自由？為何在沒有足夠的金錢、特權、福利、名譽時還能獲得滿足感？阿林說道：激情就是分水嶺！他們所要的不僅僅是“山”在那里，更重要的在“爬山”的過程中體會到了愉悅、樂趣、溫暖、友情。這正是領導者需要做的一件事：開啟人們的心智，而非僅僅關注他們的'手腳和錢包。
第二，怎樣進行改善？
1、作為領導者要專注于兩個重要方面：捕捉創意和觀察外界，因為絕大數創新都不是來
自領導者，而是來自最接近實際工作的人，卓越的領導者應該從各處找尋優秀思想，促進對外溝通，傾聽、請教并不斷學習。
2、為追隨者創建從容應對挑戰的環境：提供培訓的機會，讓人們熟練掌握一次前進一小步的工作方法，來建立樂觀進取的態度；
心理模擬，要求人們實操之前想想他們將要實施的每個步驟，這個強大的啟發式策略將使人們在實際操作時對行動充滿信心。
3、逐漸增高門檻，但務必使人們感到這個門檻可以跨越：樹立身邊的榜樣，培養主動性和挑戰心理。
通過對本書“挑戰現狀”這一章節的閱讀，我想能夠從思想和方法上得到深刻體會，不僅可以更加深刻的理解一直以來“無功便是過、平平淡淡就是錯”這句話的含義，更能清楚的知道在理解了之后應該如何去做，結合我們工作的現狀，此時此刻不正是需要“挑戰現狀”來實現價值突破，服務提升嗎？“開啟心智模式—激情就是分水嶺”。
《領導力》讀后感 12
《領導力》第1章開宗明義，明確告訴我們領導力是研究有效領導行為的學問。作者的數據分析和實證研究就是要回答下述問題：領導者應該干什么？怎樣干才能事業成功？才能在組織中成就卓越？《領導力》再次毫不猶豫地給出了答案。任何一個普普通通的人，只要養成以身作則、共啟愿景、挑戰現狀、使眾人行和激勵人心這五種習慣行為，成為卓越領導者將是大概率事件，形成的卓越領導力將是真實可信的。
領導行為理論是領導科學的基石，決策行為和用人行為就是卓越領導不可或缺的兩大行為。決策行為就是要共啟愿景、挑戰現狀；用人行為則要以身作則、使眾人行和激勵人心。該書強調領導者在自己最佳狀態時做對了什么，換言之，這五種習慣行為成就了卓越領導，使得組織成員能夠自覺追隨并愿為共同愿景奮斗。正因為把領導作為全書的研究重點，作者所言的領導力才真實可信，《領導力》這部著作才有很強的預見性和解釋力，從而有了很高的學科價值和實用價值。
《領導力》的重點在于研究領導品質，具備誠實的、有前瞻性、有勝任力的和能激發人的這四種品質的人容易具備領導力，容易成為卓越領導者。
“信譽是領導力的基石”是該書的主要觀點。領導力不能強制命令，只能靠追隨者自覺認同。沒有誠信就沒有領導力。“被領導者”只有信任了領導者這個人，才能信任領導者所說的話，才能自覺為共同愿景努力奮斗，才能成為自覺的追隨者。沒有信任就沒有領導力。有了信任和信譽，就有了真實可信的領導力。
不論是領導行為還是領導品質，是否卓越均由追隨者而不是領導者說了算
從追隨者的角度來觀察領導者并研究領導力是本書的真正亮點。卓越領導者不是自我標榜的，不是上級任命的，不是繼承就可得到的。領導者誠信才會贏得追隨者的信任和自覺擁戴。只有領導者的愿景和價值觀與追隨者一樣，追隨者才可能為之奮斗。
使眾人行告訴我們，領導者不能獨舞，而只能共舞。使眾人行就要激勵人心。激勵人心形成了動力，使眾人行才能形成合力。以追隨者為中心的觀點告訴我們，領導力是由領導者和追隨者共同決定的，領導者絕不可能不顧追隨者而單獨決定自己領導力的方向和大小。
領導力就是主動負責任的行動力
細微的、具體的領導力更真實、更有用，它普普通通，隨時隨地，沒那么神秘，卻更加真實可信。本書特別強調領導者的自覺行動、負責任的行動。領導力不能只說不練。實踐不僅是檢驗真理的唯一標準，更是檢驗領導力的唯一標準。只有經過實踐檢驗的領導力才是真實可信的。
任何時候，任何話都不能說過了頭
卓越領導力需要天時、地利、人和諸多因素的配合，庫澤斯和波斯納的著作明顯偏重領導行為理論和領導特質理論，而對領導情境理論和領導權變藝術的關注似乎不夠。此外，《領導力》的視角一直過于微觀，關注個人的'領導力較多，關注組織的領導力不夠，而且有意無意地忽視了領導情境和領導體制等更為宏觀、更為根本的因素對領導力的影響。
領導力提升是一個艱苦的、無止境的過程，尤其需要在“熔爐”和逆境中錘煉，方能修成正果
所謂“知易行難”，知行合一要經歷四個階段“知信行習”——知道、相信、行動、習慣，一位領導者自身要經歷這樣的過程，一個組織的領導力文化也需要經歷這樣的過程。領導力的本質是贏得他人的自愿追隨，自強容易厚德難，沒有強大的自我覺察能力和精神富足，沒有足夠的欣賞、感激、包融、樂觀、堅韌和承諾，卓越領導力也只是“空中樓閣”。
《領導力》讀后感 13
領導力，是當下管理學里一個特別時髦的詞語。甚至有人說，當今時代就是一個“領導力的時代”。所以，市場上關于領導力的書籍也就特別多，即使一下子找不出上百本，但要在書店里找出數十本，絕對是件輕而易舉的事情。
是領導者不可通過后天努力被塑造，還是我們被美幻縹緲的“領導力”蒙住了眼睛？崔秉權、姜珍求、金賢基、韓桑燁，4位來自韓國的領導力專家，在他們最新的.暢銷書《領導力：來自世界500強的中層內訓課》中說：“調查顯示，75.6%的員工離開公司的理由實際上是對上司不滿。也就是說，員工離職并非是炒公司的魷魚，而是炒上司的魷魚”。這就是真—相所在，領導力，不是讓人厭倦的光環，不是令人失望的描述，而是努力成為受人尊敬的上司。
不像以往的領導力著作，《領導力》沒有變著花樣去重復領導者任務、領導者特質等陳詞濫調，而是直擊問題核心所在，送給企業中層“十面鏡子”：無能上司造就低能下屬；監工上司造就愛搞小動作的下屬；獨裁上司造就盲從下屬；自命不凡的上司沒人幫；推卸責任的上司讓下屬無所歸依；表里不一的上司造就關系疏遠的下屬；不近人情的上司沒人受得了；追求統一聲音的上司抹殺創新思維；偏心上司造就一個應聲蟲和眾多反對派。
今天，如果一個領導者還不停自吹“我是領導”，迷信“訓中，被證明是有效的。
向前看，做人就是做事；向后看，做事就是做人。人，應該永懷敬畏之心，無論是高層、中層，還是底層，自己都必須正確把握“對自己的理解”，懷有成為“受人尊敬的人”這一目標意識，不斷地努力。雖然書名叫《領導力》，但這本使人睿智的書，卻是適合每個人讀的好書。
《領導力》讀后感 14
近期，我讀了《領導力》這本書，使我受益匪淺。下面我就該書的結構、主要觀點、不足以及基于它對現實的思考的談談我的幾點感受。
首先，討論一下該書的結構問題。該書首章主要是引出論題即“當你處于最佳領導狀態的時候，你會做什么？”針對這個問題，作者通過對很多個現實生活中的案例進行分析，得出了最佳領導的五個行為習慣，分別是以身作則、共啟愿景、挑戰現狀、使眾人行和激勵人心。這五個行為習慣下包括明確價值觀、樹立榜樣等十種具體的領導行為。這個階段的閱讀過程是一種從實例提煉觀點，消化觀點，進而接受觀點的過程。開始讀本書直至最后，我真不得不說是有一種柳暗花明的感覺。好的東西從來都不是突然到來的，需要一個過程。唯有在細細了解了前文所述之后，方才會覺得這個觀點是那么能慰藉讀者的心靈。我佩服作者在文章結構上這一巧妙的、融入了生活哲理的，又能抓住人們心理需求的安排。
其次，該書的主要觀點問題。本書主要探討的是“當你處于最佳領導狀態時，你會做什么？”這個問題，我的理解就是最佳領導的行為藝術。作者給出的答案是以身作則、共啟愿景、挑戰現狀、使眾人行和激勵人心這五個行為習慣。這五個行為習慣中的每個行為習慣對應兩種具體的行為，分別是明確價值觀，樹立榜樣、展望未來、感召他人、尋找機會、嘗試并承擔風險、促進協作、增強他人的能力、認可他人的貢獻、慶祝價值的實現和勝利。最后的一個觀點是：“領導是每個人的事”。
下面先理解兩個概念，一個是領導，另一個是領導力。按照毛澤東同志的說法，領導就是出主意的人，我比較贊同這種說法。領導和一般員工最大的不同之處在于他的思想和思維。曾經在網上看到過這樣一句的話普通員工想的是明天，中層管理者想的是下個月，而高層領導想的則是明年乃至今后的五年、十年。不同的人的戰略眼光和思考問題的維度和深度不同，這也就基本明確了領導的主要職責：明確方向、確定戰略、用對員工、實現目標。再說領導力，我認為它應該是一種促使領導能高效履行職責，最終實現目標的各種感性和理性的渠道和力量。一切有利于幫助領導定方向、定戰略、用對人進而實現目標的正當的因素都應該是領導力的分子。
接下來我們來討論一下書中提出的五種行為習慣和十種具體行為。先說五種行為習慣，他們本身存在著非常嚴密的邏輯性，這個邏輯是從個人到群體、從思想到行動的邏輯。以身作則是自我修身，是屬于潛移默化的個人形象和思想影響。共啟愿景是思想和價值觀的影響，從這里開始，從個人到了群體。影響別人不應該是先從行動上去要求別人怎么做怎么，而是應該先從思想上去影響，讓受影響的人從思想層面先接受某種行為，樹立某種價值觀，之后再要求他們執行某個動作也就不難了。以身作則和共啟愿景均是屬于思想層面的影響。再到挑戰現狀，這是在思想的驅使和指引下的產生的行為。挑戰現狀是實現超越的肥土，沒有挑戰和改變現狀的勇氣永遠不會有超越。五種行為習慣之后是書中所提到的十種具體行為。明確價值觀要求自己先樹立正確的價值觀，但是何為正確的價值觀？這里所指的并不僅僅包含那些由一系列褒義詞如正直、誠信等等組成的價值觀，也不僅僅指領導者個人認為正確的價值觀，這里的價值觀包含了一個團隊里面所有人的實際需求，如豐富的物質、家庭的和諧需求等等。領導者要樹立的價值觀不能僅僅站在企業的`經營和發展的角度去明確價值觀，他需要把團隊成員那些合理的、被大家需求的價值觀一起融進來，整合成既不缺漏又能被大家公認的價值觀。這個是最根本的，團隊里沒有相同的價值觀，團隊的執行力將等于零。
第三，討論一下我認為該書的不足。該書作為研究領導力的暢銷書，內容豐富，通俗易懂，實例豐富多彩，是值得肯定的，也是很多杰出領導和各界名人所推崇的。書中所提到的處于最佳領導狀態的五種行為習慣和十種具體行為具有比較廣的代表性，基本上能概括最佳領導的行為藝術。現實生活中，領導者只要能真正地做到書中所述的行為，成為團隊中的最佳領導是可以預見的。但是我認為該書在實例方面存在一個比較明顯的不足。雖然絕大多數的案例是全新，來自世界不同的地方，具有一定的世界代表性，但是這些案例基本上都是積極的案例，欠缺反面的案例，案例內容的代表性相對不夠全面。
一個好的領導，一定是一個好的教練，下屬在他的帶動下，不僅僅得到操作技能上的補充，而且能夠得到學習方法和思考方法的改善，甚至能夠得到修身養性、為人處世和情緒控制能力的提高，教練式的培訓方法它能讓新手直接進入正軌，發揮下屬的潛能，協助員工快速成長，并能有效激勵員工，提升組織業績，在我看來，作為管理者，不僅可以用教練式方式培養下屬，更應該用教練式的管理保持組織的活力和競爭力。
盧瑩，女，37歲，本科學歷，中學二級教師，行知班主任工作室骨干成員，教育理念：用心做教育，用愛做人師。
《領導力》讀后感 15
閱讀《領導力》一書，猶如開啟了一場對領導本質與藝術的深度探索之旅，讓我收獲頗豐。
書中指出，領導力并非僅僅關乎職位與權力，更核心的是激勵人心、引領方向。卓越領導者要善于描繪令人向往的愿景，激發團隊成員內心的熱情與動力，使大家自愿追隨并為實現共同目標全力以赴。這讓我明白，真正的領導力源自對他人的尊重與信任，通過賦予成員使命感，凝聚團隊力量。
作者強調領導者需以身作則。只有自身秉持堅定的價值觀，在行動上展現出卓越的專業素養與道德品質，才能贏得成員的敬重與信服。例如，領導者若倡導創新，自己就要敢于突破傳統，積極嘗試新方法。這種身體力行的示范作用，遠比空洞的.說教更具影響力。
書中還闡述了領導者應具備良好的溝通能力。要善于傾聽成員的想法與需求，及時給予反饋與支持。有效的溝通能消除誤解，增強團隊凝聚力，營造積極的工作氛圍。
《領導力》讓我深刻認識到，領導力是一門綜合性的藝術，需要在實踐中不斷磨礪與提升。它提醒著我，無論是在團隊還是組織中，若想成為優秀的領導者，就必須持續學習，提升自身修養，以真誠和智慧引領團隊，共同邁向成功。
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