《華為沒有秘密》讀后感范文2500字（通用3篇）
當賞讀完一本名著后，大家心中一定有很多感想，讓我們好好寫份讀后感，把你的收獲和感想記錄下來吧。是不是無從下筆、沒有頭緒？下面是小編為大家收集的《華為沒有秘密》讀后感范文2500字（通用3篇），僅供參考，大家一起來看看吧。
《華為沒有秘密》讀后感2500字1
在讀這本書之前，我對華為的印象是碎片化的，"手機"、"語音平臺"、"工資高"、"狼性"、"以客戶為中心"，這些詞代表了我對他的全部印象。
《華為沒有秘密》是本"大書"，里面的時間跨度達18年，涉及華為成長和發(fā)展的各個階段，客觀的呈現(xiàn)了華為成長的滄桑。但受限于自己的理解能力和知識基礎(chǔ)，并不能全部讀懂，僅能透過對這本書閱讀，試圖去尋找解決我們目前困局的方法。帶著對自身發(fā)展的困惑開始了解密之旅。
華為是如何開展創(chuàng)新的？
華為的創(chuàng)新不是顛覆性地將一切推到重，創(chuàng)新離不開繼承，通過繼承以往的成功要素和已有的成果。堅持"小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵""先僵化，后優(yōu)化，再固化""創(chuàng)新是70%的繼承+0%的創(chuàng)造""創(chuàng)新就是改進，改良和改善"等理念，保持對創(chuàng)新的理性理解和有效管理。
通過華為的經(jīng)驗，只有對員工的創(chuàng)新行為和創(chuàng)新結(jié)果給予充分的肯定，做出正確的評價，并予以合理的回報，才能使創(chuàng)新活動持續(xù)進行下去。
解決對知識勞動回報的問題，不能僅僅依賴短期激勵，還需要有長期的經(jīng)濟報酬。這就是華為采用的員工持股計劃，即通過將員工的部分勞動所得轉(zhuǎn)化為股本，以員工持股的形式，回報于員工，使員工真正與公司結(jié)成利益和命運共同體。這種回報方式不同于大多數(shù)企業(yè)傳統(tǒng)的回報勞動投入的分配方式，它更強調(diào)對知識擁有者的知識貢獻的回報，對創(chuàng)新行為和創(chuàng)新成果的回報。
華為如何激勵員工？
華為在薪酬設(shè)計上遵循了三個基本原則：
1、對內(nèi)公平，明確不同職位對公司發(fā)展的價值大小，以價值評價結(jié)果為依據(jù)，對員工的價值創(chuàng)造予以回報。
2、對外公平，即與外部勞動力市場相比較，公司的薪酬水平要保持競爭力，以吸引優(yōu)秀人才。
3、員工公平，也就是嚴格遵循華為的價值評價體系，對同性質(zhì)員工的價值創(chuàng)造與貢獻進行客觀評價，讓每個員工都得到應(yīng)有的重視和尊重。
很多企業(yè)對自己的薪酬體系韋莫如深，但企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與薪酬政策一定要公開，要大張旗鼓，讓全體員工都知道，企業(yè)的薪酬向哪里傾斜，企業(yè)激勵的是什么，回報的是什么。激勵恰當?shù)娜撕褪拢眠m當?shù)氖录钸m當?shù)娜耍@才是企業(yè)正確的薪酬戰(zhàn)略。至于員工的薪酬收入，則應(yīng)該保密，這屬于個人隱私。
建立有活力的薪酬體系，這是大勢所趨，誰能制定更具活力得薪酬體系，誰就能吸引到最優(yōu)秀的人才，并在激烈的市場競爭中幸福的活下。
但與物質(zhì)激勵同樣重要和還有非物質(zhì)激勵，物質(zhì)激勵是必要的基礎(chǔ)，但它有剛性，會惰化；物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵相結(jié)合，猶如核碰撞和核裂變，會產(chǎn)生出巨大的能量。
書中分享了一個小故事"08年汶川大地震，有位川籍員工在外地，家里的電話打不通，焦急萬分。這時，他接到了自客戶的詢問和問候。而其主管、主管的主管，在震后幾天也沒有有打一個問候的電話"這個故事的背后就存在著激勵的法則，客戶予以的是正激勵，主管帶的是負激勵。
人一半是天使、一半是魔鬼，激勵就是激發(fā)人的`真善美，抑制人的假惡丑，弘揚正能量，就是激發(fā)活力的本質(zhì)。
不管是物質(zhì)激勵還是非物質(zhì)激勵都應(yīng)該力出一孔，導向員工的活力激發(fā)，潛力發(fā)掘和持續(xù)創(chuàng)新。員工獲得的物質(zhì)激勵自公司，決定于公司的價值評價和價值分配體系；管理者能夠給下屬帶的只有非物質(zhì)激勵。
與物質(zhì)激勵相比，非物質(zhì)激勵的成本代價更小，但效果更大，更持久，邊際效應(yīng)是遞增的，而不是遞減的；一個眼神，一句問候，一封郵，一條短信，都是非物質(zhì)激勵，可謂一草一木總關(guān)情。當然，唬兇罵也是非物質(zhì)激勵，只不過是負激勵，惡語一句嚴冬寒，可謂一句話，一輩子，把朋友變成了敵人，把朋友變敵人易，把敵人變朋友難。非物質(zhì)激勵有一條基本原則：已所不欲，勿施于人。
物質(zhì)激勵：如，如父愛，厚重，剛性；非物質(zhì)激勵：如水，如母愛，溫暖，柔性。兩者缺一不可。
華為如何在競爭中取得優(yōu)勝？
華為強調(diào)"海盜化"，即把別人喝咖啡的時間用在工作上，中國人從上一代那里繼承下的只有貧窮與傳統(tǒng)美德，要改變自己的命運，要改變組織的命運，只有一個選擇--艱苦奮斗。當然，以奮斗者為本，還有另外一層含義，即要關(guān)愛奮斗者。鐵軍是打出的，兵是愛出的。古往今，凡是能打仗的部隊，無一例外都是長官愛惜士兵，不然就不會有士為知己者死。
華為在管理上堅守著三點準則：
第一，商業(yè)模式上，堅持以客戶為中心，不僅僅是個口號，在組織上、流程上、管理上、考核體系上真正實現(xiàn)了客戶導向。
第二，內(nèi)部運作模式上，堅守流程導向，流程快、效率高、可復制、可測量，華為實現(xiàn)了端到端管理，從客戶需求中，到客戶需求中去。
第三，企業(yè)化上，堅持高績效導向，要支持流程的高效運作，在化上就必須堅持高績效導向。
華為除了堅守的原則，還有與國際接軌的世界級管理體系，例如：華為是中國第一家采用HA體系的公司，華為的任職資格體系自英國國家職業(yè)任職資格體系，產(chǎn)品研發(fā)流程、供應(yīng)鏈流程、財務(wù)流程都自IB光在IpD和IS兩個項目，IB就干了年，投入了200多顧問，華為也支付了億的咨詢費，華為在管理上的投資魄力，可見一斑。財務(wù)四統(tǒng)一是畢馬威做的，客戶關(guān)系管理是埃森哲做的，企業(yè)化是人民大學做的，精益生產(chǎn)是日本豐田做的。
華為的成功靠的不是能人，也不是英雄，而是體系，是平臺支撐。這個管理平臺就像金剛石一樣堅不可摧。
每家企業(yè)都有自己的管理方法，但需要將其轉(zhuǎn)化為一個強有力的、互相支撐的、有鏈接的、可循環(huán)的管理平臺。
細細讀，有時晦澀難懂，有時頓開茅塞，不論華為有沒有秘密，想學華為，學會華為，學懂華為，不易。
《華為沒有秘密》讀后感2500字2
自從華為的終端（手機）市場占有率達到前三的時候，認識華為的人也就越來越多，在五年前認識華為的人可能還沒有那么廣，華為似乎遠遠沒有BAT公司有名氣，這與華為以及華為人一向的低調(diào)有關(guān)，但是華為確是國內(nèi)最值得尊敬的公司。因為低調(diào)，所以就總是有一種神秘感。
當我拿到這本書的時候，首先的感覺是好厚，然后就耐心的往下看，第一部分我看了兩遍，也聽了一遍，總是感覺有點看不懂，也覺得寫的比較瑣碎、凌亂、重復、沒有主題。看完了全書以后，逐步的感受到，這本書本身就是以旁觀者的身份記錄華為成長過程中的點點滴滴，跟我們以前看過的書不一樣。
我們距離華為還很遙遠，很多人也都很羨慕華為，這是一家靠艱苦奮斗而在所在領(lǐng)域登頂?shù)墓尽９芾硎侨A為的核心競爭力，人力資源管理是企業(yè)管理的核心，對于我們這樣的公司來說，也需要通過管理和機制來提升我們的競爭力。
貫穿全文的主線是華為《基本法》，《基本法》是華為內(nèi)部管理的綱領(lǐng)，圍繞《基本法》華為進行了一系列的制度設(shè)計，建立起良好的管理制度與機制，靠這種機制牽引公司前行。最值得我們學習的是第三部分《狼性與活力》，也就是華為的人力資源管理理念和實踐。
一、成長與創(chuàng)新
成立之初的華為，靠著摸著石頭過河的方式探索管理機制，在企業(yè)發(fā)展的過程中注重經(jīng)營和管理的均衡發(fā)展，通過管理來提升人均效率，通過經(jīng)營來提升效益。
對于我們公司的管理人員來說，也都是集管理職能和經(jīng)營職能與一體的管理者。但是我們似乎兩者都沒有做好，也或者是顧此失彼，沒有實現(xiàn)管理與經(jīng)營的動態(tài)均衡，所以我們的人均效率總是上不去，以客戶為中心的服務(wù)理念也沒有落實好。
提升組織活力，激發(fā)人的正能量，以客戶為中心，以奮斗者為本，不讓奮斗者吃虧，讓一線呼喚炮火，減人增效漲工資，這些管理理念也是我們學習的方向。
二、管理與機制
企業(yè)大事，唯賞與罰，物競天擇，適者生存，賞罰是利益調(diào)整，能產(chǎn)生正能量。華為實行的是淘汰制，長期不為公司做貢獻的人就會被淘汰，因為不淘汰這些人，就是對奮斗者的不尊重。
華為管理的核心有三句話，第一、企業(yè)文化上的高績效導向；第二、商業(yè)模式上的客戶化導向；第三、業(yè)務(wù)運作的流程化導向。華為是給事發(fā)工資，而不是給人發(fā)工資。
對于我們這種以知識型員工為主的企業(yè)來說，人力資源管理就是我們管理的核心。
三、狼性與活力
我認為這一部分是本書的核心，重點講的是人力資源管理，通過人力資源管理來塑造華為的狼性與活力。
我們企業(yè)缺少的不是人才，而是培育與牽引人成才的機制與制度，企業(yè)是否能夠留得住人，并不取決于企業(yè)是否出手大方，而在于其能夠構(gòu)建出一套讓人才脫穎而出的機制，以及是否有讓人才發(fā)揮作用的舞臺。
價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配構(gòu)成了人力資源管理的價值鏈，是人力資源管理的主體體系。
價值評價，也是我們目前最缺乏的一個方面，價值評價一方面是對價值創(chuàng)造過程進行管理，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，挖掘員工潛力，持續(xù)的提高工作效率，以創(chuàng)造更多的價值；其次是對創(chuàng)造成果的評價問題，這其實就是績效考核問題。價值評價有一種牽引的作用，不僅可以評價價值，還可以發(fā)掘員工潛力，提升績效。價值評價落實到具體的工具上，就是人事考核，人事考核承擔著對員工的管理、監(jiān)督、指導、教育、激勵和約束的功能。人事考核的依據(jù)和標準包括三項：共同的價值觀、挑戰(zhàn)性目標與任務(wù)、現(xiàn)有的能力和工作潛力。可見主要的還是我們所說的工作態(tài)度問題，有了工作態(tài)度，人人都可以成為高績效員工。
價值分配，需要先確定價值分配的理念，解決的是以什么樣的方式和水平回報和激勵員工的問題。其核心是選擇合適的工資制度，華為選擇的是職能工資制度，倡導能力主義，強調(diào)個人能力與自我開發(fā)，職能工資制度的實施需要有科學的價值評價體系作支撐。
績效管理可以促進優(yōu)勝劣汰，績效=結(jié)果+過程=做了什么（實際結(jié)果）+能做什么（預(yù)期結(jié)果）。需要選擇合適的關(guān)鍵績效指標考核體系（KPI）。
"班長的戰(zhàn)爭"，讓前線呼呼炮火，前端組織變成全能的，后臺變成支持系統(tǒng)，實現(xiàn)組織權(quán)力的下沉。"班長"既要關(guān)愛下屬，也要"用兵狠"，你不用他實際上就是在廢他，給員工壓任務(wù)壓擔子才能使他快速成長，這也是需要我們大區(qū)總監(jiān)們學習的方面。有效的管理者，第一是給下屬指明方面，第二是監(jiān)督工作績效并指出和幫助下屬解決問題，第三是向上級匯報有關(guān)情況。同時還要學會對員工的非物質(zhì)激勵，一個人的能力在短期內(nèi)是很難改變的，能力是惰性因素，在能力恒定的時候就取決于你的工作態(tài)度，所以我們要善于開發(fā)我們的人力資源，你的下屬潛力無限。
華為的素質(zhì)模型和任職資格管理體系是人力資源開發(fā)的兩個重要工具。素質(zhì)模型在職位描述、招聘選拔、任職資格管理、后備干部管理、報酬、培訓等方面都可以使用。任職資格管理是指在特定的工作領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)任職標準，對工作人員工作活動能力的證明，是按照各職位績效標準完成工作任務(wù)所必須具備的能力。也就是從事某項工作的員工必須具備的知識、經(jīng)驗、技能、素質(zhì)和行為的總和。目前我們公司在員工素質(zhì)模型構(gòu)建和任職資格管理上還基本處于空白階段，這也導致我們很難對員工的工作做出量化評價。這也是我們需要改進的地方。
人員的流失對于我們來說是一大難題，雖然我們一直強調(diào)人力資源管理，但是我們卻沒有真正投入精力和資源去做人力資源管理。建隊伍、創(chuàng)機制、育文化，這是人力資源管理的關(guān)鍵所在。干部能上能下、工資能高能低、員工能進能出，這才能構(gòu)建有活力的企業(yè)機制。"大鍋飯"只能導致企業(yè)活力日益喪失。企業(yè)必須構(gòu)建三大評價機制，即對資格和能力的評價，對職位價值的評價，對績效行為和結(jié)果的評價，并將評價結(jié)果與薪酬掛鉤，從而使薪酬回報與績效掛鉤，這樣才能激勵員工。
激勵適當?shù)娜耍眠m當?shù)氖录钸m當?shù)娜耍@才是企業(yè)正確的薪酬戰(zhàn)略。激發(fā)正能力，抑制負能量。非物質(zhì)激勵和物質(zhì)激勵一樣重要，物質(zhì)激勵依據(jù)的是公司的核心價值觀和制度，非物質(zhì)激勵來自于管理者的領(lǐng)導力。制度的衡量標準是科學與理性，而領(lǐng)導力的衡量標準是人性與藝術(shù)。非物質(zhì)激勵無定式、無大全、無寶典，己所不欲，勿施于人。各大區(qū)在團隊建設(shè)中，也需要注重非物質(zhì)激勵，以保持團隊的活力和穩(wěn)定性。
四、文化與夢想
華為企業(yè)文化的核心是高績效文化，公司要持續(xù)不斷的為客戶提供低價、優(yōu)質(zhì)和完善的服務(wù)，就必須有強大的價值創(chuàng)造能力，也就是高績效。企業(yè)有前途、工作有效率、個人有成就，是企業(yè)三個最原始的命題。
企業(yè)文化本身就是一個假設(shè)，企業(yè)文化的理念需要得到組織、流程和制度的支撐，企業(yè)文化必須落地，必須變?yōu)榭刹僮鞯膶嵺`，必須有可執(zhí)行性，所以企業(yè)文化的關(guān)鍵在于實踐。勞動態(tài)度考核主要包括員工行為規(guī)范、責任心、敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神和團隊精神，勞動態(tài)度考核與企業(yè)文化一脈相承。
聚焦于工作：對于管理人員來說，高層要有使命感，中層要有責任感，基層要有饑餓感。管理人員需要聚焦工作，第一、當干部是一種責任，而不是權(quán)力、利益、資源和個人成功的標志；第二、干部承擔著繁重的經(jīng)營管理任務(wù)，做好這些任務(wù)的必要條件就是全身心的投入；第三、公司當前面臨的市場環(huán)境也要求我們必須聚焦于工作；第四、當干部就要有獻身精神；第五、聚焦于工作也是干部成長之道。所以我們管理人員應(yīng)該將自己的精力、關(guān)注力、關(guān)注點和興奮點聚焦于工作。
啟動知覺，拒絕麻木：我們公司所做的工作也是屬于服務(wù)行業(yè)，我們的員工面對客戶也或多或少存在職業(yè)麻木的現(xiàn)象。希望我們每個人都能保持知覺，主動感知社會壓力、環(huán)境態(tài)勢、企業(yè)變化、客戶需求，使可感知自身惰性的意識蔓延，驚醒自身的慣性麻木。
《華為沒有秘密》讀后感2500字3
《華為沒有秘密》是一本企業(yè)管理方法與管理經(jīng)驗的總結(jié)性書籍。在該書中，對于企業(yè)如何成長與創(chuàng)新、如何有效管理與構(gòu)建配套機制、如何保持團隊狼性與活力、企業(yè)文化與夢想如何建立與保持，都給出了很多經(jīng)驗之談。
道理每個部分都講了很多，實際也是每個企業(yè)管理的共性問題。在此，將個人閱讀過程中，結(jié)合自己所在的事業(yè)部管理現(xiàn)狀，感觸頗深的內(nèi)容進行總結(jié)分享，通過拋磚引玉，共同思考面對此類問題，我們作為事業(yè)部的管理人員，應(yīng)該怎么改進，如何改進。
1.企業(yè)創(chuàng)新
本書中多處強調(diào)：“企業(yè)的核心技能是企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)鍵”。另外，對于如何提升企業(yè)的核心技能，也講的很明確：”當新的市場機會出現(xiàn)后，能否全方位、一體化地滿足客戶需求是市場競爭的關(guān)鍵，能否擁有核心技術(shù)以是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。核心技術(shù)是一家企業(yè)自主擁有的、其它企業(yè)不可模仿的綜合技能，它是企業(yè)核心競爭力的主要組成部分，構(gòu)成了企業(yè)獨特的競爭力，保證了企業(yè)在市場上占據(jù)不可替代的地位。企業(yè)的核心技術(shù)之路，必須依靠研發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價格的領(lǐng)先優(yōu)勢。”
結(jié)合事業(yè)部的工作實際，我們是否注重創(chuàng)新，我想這個毋庸置疑的。每個企業(yè)都認為創(chuàng)新是最重要的發(fā)展課題，但在創(chuàng)新上如何考慮加大對于新技術(shù)的研究力度，如何在保證活下來的前提下，合理投入技術(shù)研發(fā)，這個是我們通過對本書的閱讀后要認真思考的。對于事業(yè)部來說，主體還是一個以項目實施為核心的實體。參照華為的創(chuàng)新經(jīng)驗，在事業(yè)部的政策體系中，應(yīng)強化創(chuàng)新方向的資源投入與資金投入，同時，倡導研發(fā)投入，并在績效考評中給予研發(fā)投入類項目充分的發(fā)展空間勢在必行。就如同整個國家，強調(diào)GDP的同時，應(yīng)充分考慮人民的教育與先進技術(shù)的研究與投入，達到GDP增長的良性與后繼有力。
2.績效管理
績效管理，也是一個老生常談的課題了。概念不難理解，但如何開展績效管理，績效管理如何有效達到提升實體工作輸出能力的目的，卻歷來是一個難點。在《華為沒有秘密》一書中提到：“有效的績效管理，機制最重要。如何使一項機制有活力？建立科學的評價體系是關(guān)鍵。機制就是改變員工的行為和行為改革的力量，要構(gòu)建一個讓奉獻者不吃虧的機制，奉獻者不吃虧，他就愿意繼續(xù)做奉獻者；其他人就會眼紅，就會增加自己的投入，把自己變成奉獻者；偷懶的人只有兩種選擇，或者把自己變成奉獻者，或者離開公司。這樣，公司就形成了一種很重要的觀念，不是公正，不是公平、也不是公開，而是正義。”
事業(yè)部成立之初，從決策層到管理層，都在強化績效管理，并開展了績效管理規(guī)范、過程細化與優(yōu)化。但我們的績效管理到目前為止，還不是很有活力，從“讓奉獻者不吃虧”上來對標，我覺得還是有很大差距。沒有科學的評價體系，這個是一個很重要的短板。但如何構(gòu)架有效的評價體系，往往需要較大的管理投入與管理成本。事業(yè)部目前人力資源管理人員匱乏，將整個評價過程下放到各個實體部門，由部門兼顧執(zhí)行，評價指標基本以定性考評為主，評價者既是運動員，又是裁判員，很難達到書中所述的“正義”。
說到如何達到“正義”，在《華為沒有秘密》中也有一段值得思考與借鑒的正義踐行之路：“任何機制都靠制度支撐。制度評價人時需要回答三個問題：第一，定性評價。第二，定量評價。第三，定期評價。另外，在分配制度上，由給人發(fā)薪酬轉(zhuǎn)為給事發(fā)薪酬。給人發(fā)薪酬必然導致“大鍋飯”，你給什么人發(fā)工資就意味著你激勵什么，工齡、學歷、職務(wù)是不可能得到激勵的，所以我們應(yīng)該讓員工匯報績效，激勵績效，并對其進行科學評價。有了這個客戶依據(jù)，我們的薪酬制度就完美了，就能換回企業(yè)的正義。”
事業(yè)部如何踐行“正義”，應(yīng)首先從打破“大鍋飯”，量化績效考評指標上下功夫，通過管理投入，轉(zhuǎn)化思維，向由給“人”發(fā)薪酬向給“事”發(fā)薪酬上逐步轉(zhuǎn)化。如對于工程人員，有項目里程碑點達成率、受客戶表揚次數(shù)、投訴次數(shù)、周工作計劃按時完成率等量化指標，由事業(yè)部管理人員、部門管理人員、項目管理人員及時對基礎(chǔ)信息進行錄入，同時，配套量化考評量化錄入支撐平臺，績效考評指標階段性評價時，根據(jù)各級管理人員日常錄入的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，自動統(tǒng)計匯總，全面減少定性評價的隨意性與主觀性，全面向“正義”邁進。
另外，對于華為這樣的公司，既然書本上總結(jié)了這些內(nèi)容，作為優(yōu)秀IT企業(yè)的典型，他們是如何構(gòu)建科學的績效評價體系的，在管理投入上是如何配套的，我想這塊是書中沒有細化說明的“秘密”，是否可以通過企業(yè)拜訪與學習交互，挖掘一下他們的“秘密”，并有效借鑒呢？
《華為沒有秘密》一書篇幅很長，可學習的內(nèi)容很多。通過本書的閱讀，一方面使我們認識到華為在技術(shù)與管理上都很到位，另一方面也認識到我們公司面臨的困境實際也都是華為成功之前遇到的。企業(yè)的成長過程是一個不斷解決問題的過程，抱怨與懶惰只會使企業(yè)止步不前。
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