《藍海戰略》讀后感范文3篇
看完一本名著后，大家心中一定有不少感悟，寫一份讀后感，記錄收獲與付出吧。那么讀后感到底應該怎么寫呢？下面是小編精心整理的《藍海戰略》讀后感范文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
《藍海戰略》讀后感范文1
利用近一個月的時間，讀了《藍海戰略》這本書，讓我受益匪淺，學到了很多東西，思想方式上也有了較大的轉變。
首先，《藍海戰略》讓我對創新有了新的理解。創新不只是技術創新，更重要的是價值創新。創新的目標，不是去創新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要，而往往很多創新成果都是因先有需要才有的。在歷史上有很多企業都是獲得了技術創新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計劃最終失敗了，最主要的原因就是技術上的創新和價值的創新脫節。那么問題就是如何讓用先進的技術去賺錢？這恐怕是每一個技術人員在做技術的時候，必須要反復考慮的事情。新技術是價值創新的基礎，但不是價值創新的全部。以用戶需求為依托，以技術為基石，推出新產品，開拓新業務，才是我們創新的責任。
其次，《藍海戰略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。競爭，不僅僅包括和競爭對手在“紅海”中的搏殺，還應包括新產品，新市場領域的占領上。通信領域不僅僅是話費價格的競爭，更重要的是新產品，新業務的競爭，這也是這次培訓課上老師講的，公司的核心競爭力。我們以前太重視競爭對手，總是想盡辦法對抗，而忽視了創造，從而陷入了"紅海"（已知市場空間）戰略中。我們為了市場份額而和競爭對手拼價格，使自己的利潤大大的下降，總是幻想占領市場后再提價格，但真正有多少人能做到這樣呢？我們投入大量的資金來研究開發新的品種，想以此來占據市場，姑且不論新產品能否被市場真的接受，即使市場很廣闊，但對手的同類產品馬上就會出來，同樣又將陷入了新一輪的拼殺。我們希望用服務來彌補產品的不足，但你的服務再好也趕不上用戶需求的不斷提高。
客戶的需求隨著時代的發展在不斷變化，藍海戰略要求企業把目光從市場的供給一方轉移需求一方，也就是與其與競爭對手死拼，不如推出更能滿足客戶需要的產品。跨越現有的競爭邊界看市場，將不同市場的買方價值元素篩選、重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅海”這一已知市場空間的血腥競爭，開創“藍海”，新的市場空間，提升自己的核心競爭力，這樣豈不更好？
一個公司必須堅持探索藍海，因為只有不斷發現藍海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工，美的一直抱守紅海的活，它只能做當初的酒瓶蓋，甚至不可能有今天的美的品牌。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發現藍海并迅速在藍海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍海你也不能迅速占領。藍海代表著亟待開發的市場空間，代表著創造新需求，代表著高利潤增長的機會。盡管有些藍海完全是在已有產業邊界以外創建的，但大多數藍海則是通過在紅海內部擴展已有產業邊界而開拓出來的。
如果說家用空調市場是紅海，那變頻空調、家用中央空調就是為了進一步滿足人們的需求而從家用空調這個紅海中創造出來的藍海。家電行業就是這樣不斷地在紅海的基礎上創造藍海，從而拓寬市場。當然其他的行業也是如此。
《藍海戰略》還闡述了另一個觀點：開創藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術，也不在于“進入市場的時機”。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們并不存在。只有當企業把創新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創新。如果創新不能如此植根于價值之中，那么技術創新者和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣的下場。只重價值，不重創新，就容易使企業把精力放在小步遞增的“價值創造”上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創新，不重價值，則易使創新僅為技術突破所驅動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創新與技術創新及市場先行區分開。
最后，《藍海戰略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關系：即價值和成本間的權衡取舍關系。常規看法認為，一家企業要么以較高成本為顧客創造更高的價值，要么用較低的成本創造還算不錯的價值。這樣，戰略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創藍海者則會同時追求“差異化”和“低成本”。
《藍海戰略》啟發我們，目前市場競爭日益激烈。聯系本行業現狀說，各家電廠商紛紛以拼命降低生產成本的方式來維持慘烈價格戰中的生存空間，這簡直是一個惡性循環，就像空調鈑金改薄，它總有個限度，只能維持一段時間的競爭力。企業發展壯大可以通過研究廣義市場的'方式，在現有即將飽和的市場外，獨辟溪徑，就有可能在現有市場中殺開一條血路，開辟一個嶄新，至少是可以維持一段時間清靜的消費市場，從而擺脫"紅海"的血腥競爭，開創"藍海"新市場空間，現在美的推出的變頻空調就是一個很好的例子。
通過讀這本書深刻體會到了公司領導的市場洞察力和遠見性，使我確定我們公司是一個有序發展的公司，使我更加堅定了和公司共同發展的決心。通過讀這本書我也改變以往的思路看清了現在的發展方向，準備好迎接我公司歷史新篇章的到來！
《藍海戰略》讀后感范文2
讀完《藍海戰略》一書之后，受益良多，對固有的思維方式沖擊很大。
“紅海”“藍海”在戰略上進行區分，讓我們的眼光不再僅僅停留在原先認為務必攻克占領的堡壘上，我們能夠“無中生有”，透過一系列創新、炒作，引導、開發消費者新的需求，開辟新的市場空間。實際上，我們已在運用《藍海戰略》，比如我們推出塔扇系列。資本的本質是追求利潤，隨著“藍海”的發現、占領，競爭者的跟進，“藍海”也會變成“紅海”，而原先的“紅海”也有可能轉化為“藍海”。消費者的需求是多元化的，能夠引導的，市場空間無限大，總會存在“藍海”，只是缺少“發現”。
企業文化，產品的核心競爭力這是我們沖鋒陷陣的槍彈，才是企業的根本。在“紅海”中取得領先份額，才是真正的王者，提升核心競爭力，不逃避、直面競爭，并最終取得競爭者的尊重，才是用兵的正道、王道。個人認為“藍海”是劍走偏鋒，是“奇”道。奇正結合，方能百戰不殆！
《藍海戰略》讀后感范文3
進入21世紀的當今市場，競爭更是越演越烈，產品、市場的競爭日趨白熱化，無數市場中的競爭個體——企業，大有感到茍延殘喘之痛楚。然而，在如此激烈的競爭中，卻有部分企業異軍突出，屹立于群雄而不倒。故此，企業在殘酷的市場競爭中尋找到自己的那一部分“藍海”才是生存的道理，如美國西南航空公司、太陽馬戲團等。
《藍海戰略》一書中提及討論的“藍海”，決不僅僅是差異于“紅海”或差異于競爭對手的市場，差異化競爭是需要突入成本的，。《而藍海戰略》一書所討論的不僅僅是差異化，在成本控制方面不升反降。而欲達到這一目標，就需要用到書中提供的分析框架和分析工具，如常用的“剔除——減少——增加——創造”類似的工具。這這里可以借鑒最近的一個例子，中國最大的訂房攜程網最近向媒體宣布——攜程將推出旅游服務公司，輔助其預訂系統。試想，攜程推出旅游服務，只需要對現有的預訂員加上一段話的培訓，就是在客人訂房的時候推介其旅游服務，分析一下其投入和產出，能讓人感覺到一片藍海的誕生。
屬于自己的藍海，對于競爭對手來說是難于模仿的，或者就是模仿成本極高，因為企業在開辟自己藍海的時候，一步步地設置了進入壁壘，更大程度地擁有了資源位優勢。
在讀《藍海戰略》的過程中一直讓我感覺到兩個字——創新，企業在開辟自己藍海的時候，無不是“創新”在引導和提供源動力；敢想競爭對手之不敢想，敢為當前市場所無之行為；在競爭對手面前思考，在市場之處女地行為。同時我感覺到，我們開辟的“藍海”在不斷地引導消費者、教育消費者選擇我們、習慣我們、進而忠誠于我們。當然我們在開辟“藍海”的過程中也是在不斷提升買方價值。如太陽馬戲團，剔除了傳統馬戲團的多臺演出，減少了動物表演，卻增加和創造了觀眾對藝術的欣賞和享受。同時看看我們7天，我們剔除了傳統酒店的康體娛樂豪華大堂，減少了客房物品附屬配備創造了健康自在的睡眠環境，增加了顧客的購買價值。將客人的核心需求給予了充分的滿足。
藍海戰略具有可持續發展性及不斷更新的能力，我們不排除現在具有的“藍海”被對手模仿的可能。然而，藍海戰略具有強勁的可持續生命力及更新能力，當一片現成的“藍海”被對手模仿或侵占，同時新的“藍海”又在不斷地誕生；在藍海戰略中，企業不再懼怕競爭，因為競爭無處不在，同時競爭是優勝劣汰，促使市場甚至是社會進步的動力。企業也抽離了“紅海”的殘酷競爭中，創新的力量使自己總是能鶴立雞群。
回到咱們7天，我想目前我們正在運用藍海戰略的分析框架及工具在開辟那一片片的“藍海”，或許“藍海”尚未被完全開發而呈現出來，但請堅信，曙光已經出現。經濟型酒店行業，如家快捷、錦江之星、嶺南佳園以及數不勝數的外資如莫泰、宜必思等等的品牌，會讓人嗅到那種“紅海”廝殺的煙味。然而7天要做的不僅僅是加入這場廝殺，殺出一條血路；我們有更高的使命，開辟屬于自己的藍海，在行業中引領行業標準。
在讀完《藍海戰略》之后，我有這樣的一種感覺。藍海戰略所研究和討論的對象絕不僅限于企業的經營層面，我感到此書在把企業引向一種哲學的境界，把自己抽離，把對象抽象。就像教育一個人不止限于知識的層面，而是深入到了精神層面。使聯想到武俠故事里面，一名劍客手中無劍，劍存心中，卻是絕頂的武林高手。
《藍海戰略》讀至此，但我尚會再次拜讀，我相信會有更深的體會和認識對自身的提高。
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