金礦讀后感

時間：2023-10-17 10:05:24 劍鋒讀后感我要投稿

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金礦讀后感（通用10篇）

　　讀完一本經典名著后，相信大家的視野一定開拓了不少，這時就有必須要寫一篇讀后感了！現在你是否對讀后感一籌莫展呢？下面是小編為大家收集的金礦讀后感，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

金礦讀后感（通用10篇）

　　金礦讀后感 1

　　我向大家推薦一本由弗雷迪。伯樂和邁克。伯樂兩父子所著的書《金礦》。這是一本非常好的介紹精益管理的書籍，它以小說的形式闡述了精益管理的思想，充分展示了“貼近客戶、善待員工、低成本、零缺陷”的精益文化。讀過這本書，會讓你收獲滿滿！

　　通過閱讀《金礦》這本書使我對精益生產有了進一步的了解，其中一個核心觀點是所有沒有價值的工作都是浪費。想要有效率就要減少浪費，去除一切可去除的“不必要”，讓價值最大化。

　　工作中，我發現以前我們在做專題質檢時主要是通過來電原因，或是單純通過建立智能模型來抽取錄音，但使用這兩種方式所提取的錄音都會提取到無用的錄音，話務代表可能會不點或錯點來電原因，智能系統的語料可能會存在轉寫錯誤，這樣就會導致樣本不全或不準確，提取的這部分無用錄音，不僅浪費了系統資源，也浪費了質檢員復核的工作時間，所以，我們改善了現在的方式，將來電原因和智能模型結合起來，盡可能規避這些無用工作。

　　首先通過來電原因篩選出我們需要的錄音，再通過日常質檢中收取的有用語料進行建模，這樣提取的錄音是經過雙重篩選，節省了系統轉寫資源，也節省了質檢員復核的`工作時間，提高專題質檢樣本準確率。

　　生活中，很多地方也是可以通過精益管理來減少不必要的浪費。我家里有前后兩個陽臺，洗衣機在后陽臺，但是晾曬衣服最佳地點則在前陽臺（陽光充足），這樣的安排無形就造成了不必要的搬運，產生了浪費。通過改善，將洗衣機移放到前陽臺就可以避免這樣的浪費，提高效率，減少不必要的麻煩。

　　通過閱讀《金礦》讓我認識到精益就是“沒有最好，只有更好”，不斷的完善，才能不斷的精益求精，去追求那個更好！

　　金礦讀后感 2

　　《金礦》一書講述了一個臨近破產的公司，如何通過一系列精益管理轉虧為盈的故事。整本書通過故事形式，詳細闡述了作者父親如何進行精益改善、數據圖表分析等。讀完后感覺自己也親身參與了這場改革。

　　作者通過小說形式闡述管理思想，充分展現了“貼近客戶，善待員工，低成本，零缺陷”的精益制造文化。從書中第二章開始，作者就開始對“生產浪費”展開對話，引用豐田公司的七大浪費（生產過量、等待、搬運、走動、庫存、不必要的操作以及不合格品）對工廠目前的生產狀況進行了分析。指出想要有效率，就要將產品價值最大化，正如書中所說，要讓客戶感覺你的產品確實值得購買。

　　針對生產過程中的種種浪費，作者父子二人采取了一系列的精益管理措施，推行了準時生產體制管理手段，以客戶為導向，以需求為王。只有無效勞動（浪費）為0，才能使工作的比例接近100%，才是真正提高效率。豐田公司追求按需生產，因此要將人員控制好，才能使多余的生產力同所需要的生產量相吻合。精益管理堅持認為庫存是生產不經濟的“萬惡之源”，由于有了不必要的庫存，積壓了企業資金，增加了資金成本。因此，企業需要將提高效率與降低成本相結合，朝著以少量的人員，只生產需要數量的產品這一方向努力；效率方面，必須從現場每位操作員工以及由他們組織起來的生產線著眼，每個環節都要提高，以收到整體效果。

　　什么是精益管理？說白了就是通過持續改善讓企業以最小資源投入包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創造出更多的價值，為客戶提供新產品和及時服務。總的目的是減少浪費，提高利潤。

　　回顧我們公司，艾蘭得一直推行的6s與合理化建議的持續改善不也是為了減少浪費，提高利潤嗎？

　　精益管理源于精益生產。個人認為精益管理不應停留在“紙上談兵”，精益管理出自生產，也應回到生產，任何不以現場為基準的管理都是空談。《金礦》中，作者父親說過“工廠是一座金礦，而工廠的一線員工就是這座金礦中的黃金”。正如精益管理的“以人為本”理念，在精益管理的`方案提出過程中，需要我們與現場相結合，與現場操作人員相結合。

　　精益管理注重“以人為本”。對企業來說，員工才是企業真正的財富。正如很多企業起初會去學習效仿豐田公司的精益管理理念，但其實不然，豐田公司最具魅力的地方在于豐田的員工文化。一個沒有員工的企業將是一些空洞的建筑和靜止的機器，沒有輸入、輸出，當然也就沒有任何利潤而言，企業將不再是企業。員工的精神風貌，投入的工作態度直接決定了企業的狀態，凝聚力強，向心力大，則是集團軍作戰，產生的效果不是每個人力量的疊加，而是以指數級增長。如何提高企業員工凝聚力，要從問題開始，找到解決辦法，創造一種積極向上的文化氛圍，積極發揮員工智慧，而不是只針對員工的雙手支付酬勞。所以企業可以：

　　1.以公平利益吸引人；

　　2.給員工搭建一個展示自己的平臺；

　　3.給普通員工成長的機會；

　　4.對技術的探索；

　　從精益人的角度出發，書中最使我感觸最深的便是“系統化分析問題”，這也是一位系統IE需要掌握的基本準則。全書主人公父親以全面、系統的角度看待分析問題，找出問題原因，再對問題逐個擊破。

　　加強管理，持續改善是核心。管理是企業的基礎，只有企業管理好了，才有“基本競爭力”，“基本競爭力”+“核心競爭力”才是企業的綜合競爭力，要有綜合競爭力的企業才能在激烈的市場競爭中謀生存與發展。

　　書中作者引用了諸多豐田公司的管理理念，也正是因為豐田公司的生產管理經驗形成了現有的精益管理理念。目前艾蘭得公司的精益管理工作還處在初期階段，通過《金礦》一書學習，讓我認識與體會到了未來精益管理部的目標框架。書中涉及的價值流、庫存、節拍時間、標準化作業、拉動式生產、看板系統以及均衡生產，也正是我們精益管理部的未來藍圖。

　　金礦讀后感 3

　　《金礦2》一書以主角佛頓工廠廠長沃德為防止工廠被關，而不斷改善工廠的故事。此書利用小說體裁，用主人公的親身經歷給大家提供了很多精益方面的知識和經歷。其一直也在告訴讀者“TPS”是一個活的系統，而非只是一個工具箱或路線圖，必須把它變活才能真正理解它，因為它不斷地開展演化。

　　從整體上來說，整本書時刻都在提醒著以客戶為中心，到現場去，不斷改善這幾個關鍵點。并且必須認為TPS是一個長期的工程，持久的工程，是一種理念。這一點也加深了，我對工程本身的理解。當初，進TPOS工程組是因為看了金礦2，受里面的一個句話所影響(精益的理念的`是在保證產品質量的根底上降低本錢提高利潤)，這種新鮮的思維使我對這種思想產生了興趣，今天再次讀了這本書，讓我對精益又有了新的認識。精益不僅僅是一個工程或是一個改善而已，它是一種理念，一種全員自我約束，自我激進的理念。而工程不僅是將某個子工程或詳細的事情給解決，而是要通過解決這些事情，帶動全體員工的積極性和他們的自主意識，將精益的思想貫穿至全長全公司。并且，書中強調的到現場去，其實也是問題改善的一個關鍵點，在我的理解，到現場去不只是去車間一線，各主要是總結出了一個理念，要解決某樣問題，就一定要腳踏實地的去問題發生地去研究觀察找原因，不能憑空瞎找，解決問題要解決到實處。

　　同時，要想把精益做好，客戶本位的思想也是必然關鍵的，在生產時要做到時時刻刻的去客戶考慮，才能發現生產中的各個問題點，才能漸漸去解決它。才能把我們經常無視的問題給暴露出來。進一步結合自己最近的診斷報告的工作，從金礦也得到了一些感悟。數據要保持真實可靠，要實際。精益工程就是要實在的去解決問題。改善必須要親力親為，去現場去觀察，去聽取一線工人的意見，去和生產班長多交流，從實際結合對自己診斷的判斷。相信自己的數據，也要相信現實中班長的經歷。要兩者結合的去看待問題。

　　在接下來的工作中，自己更要有沃德那種學習能力，自我改善能力，不斷彌補自我思維的缺陷，將精益改善作為一種理念放在心中不斷去培養。

　　金礦讀后感 4

　　《金礦》是一本非常好的關于介紹精益管理的書籍，書以作者自己經歷的一個以精益管理來幫助他的朋友的公司走出困境的故事來全面的闡述了精益管理的概念和實際的`運用。在書中我學到了很多東西，書上的內容再結合我自己的工作經歷，我也產生了很多感觸。在以前工作中，我不知道領導為什么交代自己要反復統計各工序的標準工時并力求準確；在進行礦山廠房工藝圖設計和圖紙繪制時我不理解為什么領導會對物流的一點順暢而要求反復修改圖紙；也不知道控制庫存在一個企業中是如何重要等等。在讀完《金礦》這本書后，我才有了比較清晰的認識。

　　在書中我學習到精益管理的核心主要是：a.現場發掘并解決問題；b.將質量建立在產品設計制造過程中；c.持續改善。

　　現場發掘并解決問題。在越靠近成品的下游工位發現不合格品，付出的代價就越高。所以我們必須學會現場發掘并解決問題，發掘問題時我們可以先找出生產的每個步驟中可能出現的問題，并將它們分等級，計算出每100萬件產品中的缺陷率，這樣就能清楚比較容易出現問題每個步驟。同時必須要讓員工了解出現缺陷的原因，并討論問題出現之后對其他生產步驟的影響，這樣員工就會對缺陷有比較清晰的認識，及早發現缺陷。

　　質量應建立在產品設計制造過程中。質量是不能通過檢驗來提高的，我們只能通過檢驗將不合格品找出來。當出現一件產品有缺陷的時候，這個缺陷其實早已在設計或生產途中被埋進產品里了。所以在我們要提高產品質量就必須在產品設計制造過程中著手。

　　持續改善。在工作中我們要有意識的關注兩個方面：a.產品的質量；b.所有不能增加價值的工作都會反映到產品的成本中去。其中關注產品的質量很好理解，但我們對于“不能增加價值的工作都會反映到產品的成本中去”卻缺少足夠的意識。首先，在工作中我們時常感慨我們的工作效率不高，老是不能及時完成工作任務，在讀了《金礦》這本書后我才理解任何沒有增加產品價值的工作都是浪費，

　　提升工作效率的方法就是將那些不必要的浪費轉化為必要的工作。其次，產品利潤＝價格－成本，既要讓產品暢銷（合適的價格），又要能夠賺取利潤，我們就必須尋找各種方法來降低成本，但降低成本不能影響質量，因此我們必須消除浪費。所以精益管理中持續改善的中心就是消除浪費。

　　金礦讀后感 5

　　《金礦2》主要講述了一家工廠如何運用精益的理念和方法，從即將關閉的危機轉化到成功運營。所謂“事在人為”，成也在人，敗也在人。本書以人的問題為中心，描述一個企業的領導，如何一方面周旋應付總部和外在的政治問題，一方面駕馭并培養手下的經理，讓他們同心協力，為工廠也為個人的發展而努力。

　　培養一個精益的管理者不容易，書中的主人公沃德就是一個例子。企業的一把手首先要能識人，并給與機會歷練。企業的上上策是領導層親自參與培養一批管理人才，分配橫向管理的職位，改進顧客的滿意度，頻繁地與被培養的對象溝通，并檢查改善的績效，按照PDCA(計劃-執行-檢查-處理)的科學方法學習與檢討，務求持續改善。作者的很多觀點非常值得處在不同行業、不同崗位的我們深思，作為日后行事的參考，時刻自省。首先作為常誠公司大家庭質保部的一名質管員，起初狹隘的認為自己的工作就是寫寫報告，跟領導們匯報匯報工作，但讀完《金礦II》后，我認為作為一名質保部的人員，我們一定要去現場，現場才能反映產品的根本問題所在，現場才能讓我最現實的去感受產品。正如當顧客對產品質量進行抱怨時，我們首先要做的就是對失效件進行分析，到現場進行模擬的情景再現，有時候我們無法找到頭緒，很多情況下要請教現場的操作工，因為他們每天都在和產品打交道，是對產品最了解的人，最有發言權的人。

　　書中也提到詹金森在紐霍夫工廠參觀涂裝車間時，發現有很多灰塵混入在油漆之中導致成品的質量瑕疵，紐霍夫的團隊無人能解釋導致其大量返工的原因，而其實只要管理人員認真與工人進行溝通，任何一個工人都能告訴他油漆罐蓋子上的灰塵是潛在的污染源。只有管理層的人能與涂裝工程師還有工人一起解決問題，才能一次涂裝合格。只有這樣，才能滿足客戶，創造更高的利潤。文中還提到了一項促使沃德的精益生產邁向成功的比較重要的運動—紅箱子運動。沃德按照詹金森的要求在每個生產單元邊上放置紅箱子，從前工廠的人把紅箱子當作垃圾箱，沒有很好的利用，發揮出它的作用。而這次，管理團隊每天對紅箱子內的不良品進行檢查。當檢查紅箱子，進行仔細清點的時候，發現的首要問題就是產線的工人過于謹慎，將很多合格的產品當作不良品一道扔掉了。這與我們公司的現狀是一樣的，產線員工對質量的要求總是比質保部的要求高，很多可以接受的瑕疵品都被當作不良品扔掉了，紅箱子會議展開之后，第一條就是對現場的產線判定的不良品進行第二次判定，從中挑選出了一定的合格品返回產線進行裝配，但合格品二次判定造成了一定的工時上面的浪費，最好的方法就是對產線員工做好上崗培訓，并且在主機廠更新要求的時候能夠及時的'通知產線員工，避免不必要的浪費。

　　書中提出展開紅箱子運動的初期，當對紅箱子內的不良品進行討論時，沃德的管理團隊只是圍繞著紅箱子，卻背對著工人，這使精益顧問艾米顯得一反常態的憤怒。的確，我們在對紅箱子內的不合格品進行判定的時候，應該讓產線的員工參與其中，因為工人每天與這些零部件打交道，出了什么毛病他們比我們知道的更多。豐田方法的特點在于，他們堅信，客戶的價值是所有員工在車間里創造出來的，而不是工程師在象牙塔里，或在銷售陳列室里。所以我們一定要多傾聽產線員工的意見。并且通過提倡改善，激發每個人解決問題的能量，每天都如此。當人們開始對解決自身的問題感興趣時，他們也就會按照標準工作了，因為他們明白標準是最好的工作方式。

　　運動員遵守嚴格的訓練標準，是因為他們希望每次都發揮出最好的水平。這時他們才真正參與進來。這也是TPS(豐田生產方式)的真正目標：讓每個人參與，這樣，每一天的問題解決會帶來每一天的創新，而進一步地，創新又會為客戶創造更多價值，而這一切都會造福公司、員工以及更大范圍的社會，從而達到共同繁榮。最后，希望公司在吳總帶領下不斷創新挑戰，最終達到精益生產。

　　金礦讀后感 6

　　《金礦》這本書，真的是一本好書。它講的一個快破產的企業，如何通過一系列的精益管理轉虧為盈的故事。我讀這本書的時候，就像看一場電影一樣，把整個故事映入我的腦海，讓人容易理解，印象深刻。

　　書中很具體的描述了主人翁是如何操作改善的，還有大量的數據、公式和圖表分析。讀完后好像自己也親身參與了這場改革。什么是精益管理?精益管理源于精益生產。說白了就是通過持續的改善讓企業以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創造出盡可能多的價值，為顧客提供新產品和及時的服務。總的目的是減少浪費，提高利潤。回顧我們公司，中煙摩迪一直都推行5S和合理化建議持續的改善不也是為了減少浪費，提高利潤嗎?和書中所說的真的是不謀而合。這里所說的浪費，不但指的是耗材的浪費，而且還含概了：生產有缺陷的產品或提供不滿意的服務的'浪費;多余的庫存的浪費;過度加工的浪費;多余搬運的浪費;等候的浪費;多余的運動的浪費;提供顧客并不需要的服務和產品的過程浪費。努力消除這些浪費現象是精益管理的最重要的內容。而這本書就是教我們如何操作管理，來消除這些浪費現象的。例如，書中第3章說到生產“節拍時間”，是指在一定時間長度內，總有效生產時間與客戶需求數量的比值。

　　它的作用就是：對生產的調節控制和防止浪費和分段供應不連續。通過節拍和生產周期的比較分析，可以明確需要改進的環節，從而采取針對性的措施進行調整。如當生產節拍大于生產周期時，生產能力相應過剩;如果按照實際生產能力安排生產就會造成生產過剩，導致大量中間產品積壓，引起庫存成本上升、場地使用緊張等問題。如果按照生產節拍安排生產，就會導致設備閑置，勞動力等工等現象，造成生產能力浪費。

　　當生產節拍小于生產周期的情況下，生產能力不能滿足生產需要，這時就會出現加班、提前安排生產、分段儲存加大等問題。因此，生產周期大于或小于生產節拍都會對生產造成不良影響。第4章的“標準化操作”和我們公司做ISO標準一樣目的，對作業流程、作業方法、作業條件加以規定并貫徹執行，使之標準化，使生產出品質均勻、符合規格的產品，減少生產波動，提高產品合格率。還有第7章所說的“看板系統”和我們公司的KPI看板、待維修項目看板和其它信息展示板是同一道理。

　　就是目視化管理，一目了然，大家都能夠看得見以公開化，透明化的基本原則，盡可能的將管理者的要求和意圖讓大家看得見，借以推動自主管理或叫自主控制。現場的作業人員可以通過目視的方式將自己的建議、成果、感想展示出來，與領導、同事進行相互交流。提高工作效率，減少遺漏出錯。最后第10章是“持續改善”，書中講到豐田公司如何通過改善，來達到零缺陷。我公司不是也正向著這個方向邁進嗎?現在中煙摩迪個個員工都是改善高手，善于發現問題，也善于解決問題。每個月的合理化建議和一點課數量都據高不下，證明了大家的改善熱情異常高漲。還有我們的5S，基本能達到90分的5S標準了。加強現場管理，持續改善是核心。現場管理是制造型企業的基礎，正所為眼睛盯市場，工夫下在現場。只有現場管理好了，企業才有基本競爭力，“基本競爭力”+“核心競爭力”才是企業的綜合競爭力，要有綜合競爭力的企業才能在激烈的市場競爭中謀求生存和發展。所以中煙摩迪正走在正確的道路上，向著我們的目標前進、前進、前進……

　　金礦讀后感 7

　　在工作中，接觸和體會“精益管理，挖掘利潤”這8個字的人并不為少數，但在實際的執行過程中，卻往往勉為其難。很多曾經想要嘗試“精益管理”的人，都認為這是一個知其然而不易入門的嚴峻挑戰。這本書則深刻剖析了主要是因為“人”的問題：一個企業的成功與否全靠人：迫使成功的是人，阻礙成功的也是人，掃除障礙的還是靠人，一切與人分不開。一個企業的佼佼者，必然會想辦法激活員工的斗志，帶領大家認識危機，接受改變、持續改善，不斷找回車間里遍地的黃金。縱觀全書，無論是思想還是操作，每一步的執行都是不斷地細節化。例如，保持現場的清潔和擺放物品的位置，常問問“五個為什么”，精細操作會帶來意想不到的收獲，細致思考會帶來重大的變革，達到事半功倍。金礦就在我們的身邊，在我們的手中。如果我們用每一個思考的細胞發現每一處細小的問題，用永不放棄的態度去解決問題，為我準備好我想要的東西，在我需要的地方提供價值，在我需要的時候提供價值，在解決問題的時候減少我的決策選擇，那我們一定會走在競爭者的前面。

　　我把“精益”當作是一次長征，一個永無止境的改善過程，在這個過程中，唯有腳踏實地地去發現問題，并且解決問題，才算是真正理解了“精益”的精髓。當你開始思考時，能力就可以無限提升，當你開始細致工作時，細節可以精致成奇跡！

　　一直以來，也可以說是在我們大部分看來，5S我們都很清楚，也很熟悉，其實這都是我們大家自以為是的心理導致我們都沒有更進一步的去了解，沒有去很好的推行5S。對即將要給別人進行5S培訓的我也是一樣，一直以為很懂5S，

　　可是呢，例如說吧：就如書中說到的清掃，很多人會混淆，我也混淆了，書中說說清掃不僅僅是簡單的打掃車間，它其實是重在維護。我想這點很多人都不會想到吧。就看我們的5S培訓也是不盡人意，培訓似乎成了我們急著完成的任務一樣，就那么個ppt講完了就了事了，也從像書中邁克的父親那樣一步一步以各種我們生活中的小事情講解5S的內容，把整個5S形容的很透徹，通俗易懂，一看就知道下一步將要做什么，給大家講解完后制定一系列的推進日程表，工具之類用到我們的現場，讓全員參與，員工很能容易接受。

　　第二點：精益生產的推進最好是現場規范到一定程度時推行,而且精益生產需要大量的培訓（包括七大浪費、IE、看板管理、標準化作業、價值流圖、甚至TPM）。一開始我真的對精益生產很陌生，同事跟我說了很多相關的內容也是似懂非懂，當看完這本書時才明白原來是這么回事，我想書中提到的問題，種種工具都是在過去工作中大家天天面對的，當看過此書的管理層人員我想都會感慨，如果早些看倒這本書的話，一定可以少走不少的捷徑。

　　在書里說到，當今精益已經被許多不同的企業在廣泛的使用，其成效也得到了充分的認證。以豐田汽車為代表的公司，一方面贏得了創記錄的高利潤，另一方面也奠定了良好的未來發展基礎。在這些成功的領導者的表現出激情和自信的同時，很多曾經嘗試過精益管理的人卻認為執行精益生產是一個令人氣餒，知其然而不易入門的嚴峻挑戰。

　　《金礦》描述了一個面臨破產的企業如何轉虧為贏，這家企業即擁有技術的優勢，又擁有市場的優勢但卻陷入了財務困境，經驗豐富的精益專家幫助這家企業建立了一套有社會競爭力的生產運作系統，通過不斷的改善，提高競爭力，消除浪費，大幅度的提高了生產效率和產品質量，庫存很快變為流動資金。

　　書中重點談到人的參與，本書坦白的分析了人性的問題，一個企業的成功與否全靠人，迫使成功的是人，阻礙成功的也是人，要掃除障礙的還是靠人，一切與人分不開，一個企業的佼佼者，必然會想辦法激活員工的斗志，帶領大家認識危機，接受改變、持續改善，不斷找回車間里遍地的黃金。弗雷迪、伯樂和邁克、伯樂寫這本書就是為了幫助我們消除“精益管理”的困惑，本書以小說的.形式把整個故事情節用精益理念來對它介紹，很多事例處處證明只要你思考，能力就能無限的提高，永不放棄是精益的一個特征。

　　本書共分十個部分：

　　由利潤第一，現金為王金子滾滾流節拍時間標準化操萬事皆在人拉動生產看板系統現場態度

　　均衡生產持續改善，十部分從最開始一步一步闡述了整個開展精益生產的整個過程，我相信生產層面的管理人員看完后將會又是另外的一種挑戰，會確定方向，朝著精益道路進攻，帶領自己的團隊突破重圍，消除浪費，使車間轉型成為一個以豐田為模式的精益生產管理模式。精益整個生產模式以降低成本，提高質量和生產效益為主，書中說到降低成本的前提要經過改善的步驟，提高質量減少返工，提高生產效率從而來降低庫存，這樣才真正的降低成本，這就是書中所提到的 “大田耐一”所提出生產理念“OH.ON”理論，在第一節就直截了當的指出了我們企業的命脈----現金。在“金子滾滾流”里， “大田耐一”這樣一個生產理念“OH.ON”，來提高生產效率。如：當管理者擁有100個工人資源，能夠很順暢的完成某項生產的時候，大田耐一就會調走10%的工人，他希望管理者能夠在90%資源的情況下，仍然順利的完成工作。當然在此時管理上會遇到一些問題，當他們完成了新的目標后，大田耐一又跑過來說“我現在要調走10%的工人”這個時候操作員就會叫起來“OH.ON”。這個方式在他用來可行，我相信

　　如果我們車間要推行精益生產的話，“大田耐一”這樣一個生產理念“OH.ON”將是我們所以學習的很有用的理論。在降低人員的情況下，完成某項工作應該是最經濟、最實惠的成本了。書中詳細的重申了我們在現實工作中的七大浪費、如何學會解決面臨的問題、怎樣拉動生產、如何堅持持續改善等等。這也是貫穿全書的主題思想，給我留下的不僅僅是書中的提示和傳導，留給我的是一筆比〈金礦〉更豐厚的財富，他讓我在工作中不斷提升自己的管理理念，不斷挖掘我們企業沉積的弊病。另外，本書中還提到拉動生產和看板管理是精益生產中不可缺少的重要手段，在我之前的公司里，我只理解到看板只用來做簡單的信息之類的事情，卻不知道其中的重要性，在豐田生產線上，看板是傳遞生產信息的一種手段，是將信息和物流相結合在一起的完美方式，來到中央空調，在陸工的一再帶動下，當自己親自來搞看板管理時，我們才開始重視看板的重要性，在今天的員工座談會中，看板管理我也深有體會，看板的作用不僅僅在我們工作中得到了很好的溝通，在我們關心員工的生活健康方面，我們也可以通過看板給予更多的知識讓大家對生活健康方面的了解，從而讓員工了解到除了工作之余，我們更多的要關心自己的健康問題。這也是我們綜合模塊接下來要重點做的。最后，我聽過，也看過很多看過精益生產和在搞精益生產的前輩們說過這樣一句話：“精益是一次長征，一個永無止境的改善過程，要能腳踏實地發現問題，并順利的解決問題，“只有更好、沒有最好”是精益的另一種詮釋，惟有切實的把握這一點，才能真正理解精益的精髓。”說的很實在，所以我也引用這句話作為我讀完該書后的心得做最后的結尾。

　　金礦讀后感 8

　　近期，有機會閱讀了一本精益管理的好書《金礦——精益管理，挖掘利潤》。此書采用了小說的形式，讓人讀來非常輕松有趣，主要描述一家頻臨破產的企業如何轉虧為盈。先期這家企業既擁有技術優勢，又擁有市場優勢，但它卻陷入了財務困境。危難之際，經驗豐富的精益專家幫組企業建立起有競爭力的生產運作系統，通過不斷地改善，消除浪費，大幅度提高了生產效率和質量，使顧客需求得到滿足，使企業和股東得到好的回報。

　　從整書的章節安排介紹，它共分了十個方面來介紹精益管理：

　　一、利潤為王，現金為王；二、金子滾滾流；三、節拍時間；四、標準化操作；五：萬事皆在人；六、拉動生產；七、看板系統；八、現場態度；九、均衡生產；十、持續改善。

　　在第一、第二章節里，講到較多的過量生產，不必要的等待，不必要的搬運，不必要的操作，不必要的庫存，不必要的走動和質量缺陷等造成的效率低下，不能使產品價值最大化。在我們航空食品企業，目前也是如此，沒有系統化的考慮問題，沒有全面地審視5M1E對產品質量造成的嚴重影響，缺乏有效的生產管控和流程優化工作，使得目前的工作只能通過結果倒逼和現場過程數據的點狀分析來予以改進。

　　在第三章節里講述的節拍時間問題，節拍時間表述的是，在一定的生產工作時間內，總有效生產時間和客戶需求數量的比值。通過節拍和生產周期的比較分析，明確需要改進的環節，通過制定有效的措

　　施予以實施。目前航空公司的航班生產計劃變化因素多且快，但是通過對工作時間內節拍的計算，完全可以控制總的工時和裕度，通過考慮浪費、不平衡和超負荷，通過合理的排班和加班調休等，確保餐食的供應和備份庫存。

　　第四章節講到的標準化操作，例如我們航食公司開展的6S管理工作一樣，就是必須建立6S規則是標準化操作最好的實踐，采用標準化的SOP，讓大家規范化、標準化、制度化。同時配上合理的激勵獎懲制度，不斷檢查和改進提高，使標準化操作深入人心。

　　第五章講到的萬事皆在人，對于國內企業來講，真的是非常非常重要了，所有的工作都是由人來執行，由人來改進，由人來培訓，由人來管理。一個公司的企業文化，決定了一個企業面臨的現狀和決定了將來該企業的生存狀況，領導的管理理念和執政思路，員工的素質和素養的`培訓和積累，都是非常的關鍵和重要。

　　看板系統章節就是通常說的目視化管理，一目了然，就是如此。生產計劃、維保計劃、清潔計劃、現場管理要點、客戶需求和要求等等，都可以通過看板的形式，以公開化和透明化的原則進行，現場的管理人員可以通過目視的管理通道和領導以及基層的員工進行溝通和匯報，提高工作效率，減少差錯。

　　講到持續改善章節，感觸較深的是我們公司必須加強現場管理，持續改善是核心，員工是基石。只有通過不斷的改進，消除浪費，提高質量，提升效率，系統性、全面性和整體性的改善，企業的市場才會有競爭力，企業的創新開拓才會有保障。

　　最后引用大野耐一老師的話：當你開始思考時，能力就可以無限提升。在今后的工作和生活中，一是要不斷的予以學習改進；二是堅持不懈的予以現場執行；三是要有緊盯不放的落實精神；四是開拓創新理念；五是建設團結富有激情的隊伍。

　　金礦讀后感 9

　　以前對精益生產有一定的了解，但讀完《金礦》這本書，使我對精益生產有了更深入的理解。這本書以故事的形式，以通俗易懂的語言，有針對性地對實施精益生產進行了描述。讀完后感受很多，收獲也很多，故將我的一些心得體會給大家做點分享：

　　在合上書本的同時，我就在想書上描寫的企業生產方式與我們有什么不同，書中所描繪的場景和出現的一些問題我們是否也會遇到，精益生產解決問題的方式可否在我們實際生產中得到應用。

　　精益生產的本質就是流暢。流暢二字，就是在滿足客戶不同需求，包括產品數量和品種、質量，成本和交貨期（QCD），做到無浪費的流暢生產。即在必要的時候，生產必要數量的產品，送達必要的地點的一種生產方式。

　　為了實施精益生產，首先要解決人的問題。一個企業的成功與否全靠人，取得成功的是人，阻礙成功的也是人，要能突破障礙還是靠人，一切都與人分不開。每家企業或多或少都將面臨一些問題，問題的本身并不可怕，它需要人們以良好的心情和心態發現和面對問題，同時以正確的方法分析這些問題。所以針對問題要以嚴謹的工作態度，多問“五個為什么”，要尋找這些問題產生的真正原因在哪里，這樣可以徹底地解決問題。

　　而要達到流暢，就看看企業有沒有以下的浪費點：不必要的過量生產；不必要的等待；不必要的搬運；不必要的操作；不必要的庫存；不必要的走動；不必要的質量缺失；以上這些都是浪費的要點！所有

　　沒有增加價值的工作都是浪費。在我們的實際生產中，有時會遇到因外購、外協件的不合格，需要廠家進行返修，導致不必要的等待。有時僅僅是一個小小的孔，也會引起很大的浪費。這就需要通過加強外購、外協件的.控制，最終達到零缺陷的目標，才能完全消除這種浪費。當然，要達到這個目標還需要很長的路要走，只有建立一個行之有效的質量管理體系規范，在內部形成一個質量持續改進的良性循環，才能實現零缺陷的目標。

　　精益生產的靈魂是持續改進，而且強調是全員參與的持續改進。“只有更好，沒有最好”是精益的寫照，唯有切實把握這一點，才能真正理解精益的精髓。在實際工作中，提出改進建議最多的是基層員工和生產線管理人員，因為他們最了解現場。因此要發動他們的積極性，聽取他們的建議，對好的建議做出回應并盡快實施。這可以通過小改小革、合理化建議等活動進行。正如書中提到的湖水與石頭。如果一個員工提出有不合理的地方，我們馬上組織相應的分析改善，直到滿意的結果，然后尋找下一個改進項目。只有這樣循環的永無止境的改善過程，我們每天才能進步，企業效率才能不斷提高，我們才能找到真正的金礦。

　　一個月來學習的經歷讓我對自身的工作也有了更多的體會。作為一名質量管理人員，要經常到現場去，用眼睛看，用耳朵聽，解決實際問題，而不是坐在辦公室里分析，和會議室里開會。不能作“指點江山”的點評師，而是要深到生產第一線場成為一線人員并肩作戰的“親密戰友”！只有親身到企業第一現場去才能找到問真正的問題，

　　對生產現場發現的問題進行層層分析，觀察生產線的生產狀態、操作人員的工作方法、產品的質量等情況，經由不斷的改善，消除浪費，大幅度提高生產效率和質量。

　　金礦讀后感 10

　　也許是文化差異，對于外國人的著作，我看得過程中都感到云里霧里，但是《金礦》這本書，我卻認真讀了一遍，對某些方面進行了一些思索，現把這些思索記錄下來，與大家共享。

　　產生思索的原因，主要是我所在的公司，正在推行精益生產，我身處其中，協調推進，需要掌握不同的思潮和對精益的不同理解，并在有些地方對公司的現狀進行對照，在對照的過程中，產生碰撞，然后，產生了思考，有了更進一步的認識。

　　一、對人的思索

　　如果沒有員工，企業將是一些空洞的建筑和靜止的機器，沒辦法輸入，沒有輸出，當然也沒有任何利潤可言，企業也將不會是企業;

　　員工的精神風貌，投入工作的狀態，直接決定著企業的狀態，凝聚力強，向心力大，則是集團軍作戰，產生的效果不是每個人力量的疊加，而是以指數級增長，就是1+1要遠遠大于2;如果離散力占據了主導地位，則易使員工缺乏歸屬感，產生得過且過的念頭，甚至做一天和尚撞一天鐘，缺乏動力，缺乏創新力，對工作本身不會帶來任何有益的地方，管理成本會大大增加，充當滅火隊的管理人員也會大大增加。

　　如何提升員工凝聚力，要從問題開始，找到解決辦法，創造一種積極向上的文化氛圍，積極發揮員工智慧，而不是只針對員工的雙手支付酬勞。經過思索，對如何留住員工的心，有以下想法：

　　1、以公平利益吸引人

　　企業的薪酬水平決定了企業留住關鍵員工的能力。管子說：“倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱。”工資過低，員工“食無魚”、“出無輿”、“無以為家”，只能彈鋏高歌“長鋏歸來兮”，企業又如何能留住人才?薪酬的'影響，不僅取決于由行業平均工資、企業經營狀況和員工業績決定的報酬絕對數量，也取決于報酬的相對數量和員工感受到的公平滿意度。許多時候，企業過分講求“公平”以致平均主義盛行，員工報酬和資歷掛鉤，和員工現實表現關聯不大，導致員工公平感失衡并產生不滿情緒。因此，企業應以業績論英雄，按貢獻定報酬，以競爭促效益。

　　2、給員工搭建一個展示自己的舞臺

　　企業的員工，無論才能高低，莫不希望能夠施展自己的才華，管理者應該從內心深處尊重、愛惜人才，創造一個人盡其才的環境。

　　2.1委之以責，授之以權

　　英國卡德伯里爵士認為：“真正的領導者鼓勵下屬發揮他們的才能，并且不斷進步。失敗的管理者不給下屬以自己決策的權力，奴役別人，不讓別人有出頭的機會。這個差別很簡單：好的領導者讓人成長，壞的領導者阻礙他們的成長;好的領導者服務他們的下屬，壞的領導者則奴役他們的下屬。”培養員工，最有效的方式是根據員工的才能、潛力委派任務，再適時加以指導和引導。松下幸之助就很重視企業人才的培養，他常對工作成就感比較強的

　　年輕人說：“我對這事沒有自信，但我相信你一定能勝任，所以就交給你辦吧”。對于這類員工，領導者越是信任，越是壓擔子，他們的工作熱情就越高，事情自然就辦成了。

　　2.2用人之長，容人之短

　　曹操的用人思想是“人無完人，慎無苛求，才重一技，用其所長”，沖破了東漢末年重視出身、門第的迂腐標準，對今天仍有借鑒意義。管理者應該以積極的.態度看待失敗，允許員工犯錯誤。杰克·韋爾奇認為：懲罰失敗的后果是，沒有人會勇于嘗試。容人之短不易，容人之長更難。許多人由于嫉妒而不能容忍才能在自己之上者，千方百計除之而后快。美國福特汽車公司董事長亨利·福特不能容許李·柯卡的光彩蓋過自己，趕走了他。此后李·柯卡接任瀕臨倒閉的克萊斯勒汽車公司總裁，不但使克萊斯勒重整山河，位居美國汽車三大巨頭之一，而且成為福特公司的強勁對手。

　　3、給普通員工成長的機會

　　現在的就業形勢，使得許多主管根本不擔心普通員工的離職問題。實際上普通員工并不普通，他們如同大廈的基石，大廈的基石動搖了，大廈焉能長久?況且，培養一個同崗位的新人所需的費用是老員工所需費用的十倍之多。普通員工的工作態度、勞動技能、價值觀影響到企業整體的績效水平和企業文化的演變，優秀的領導者對普通員工是決不會放任不管的。把普通員工當作優秀員工對待，重視每個員工的成長與發展，那么普通員工也能創造出與優秀員工一樣的業績。聯合訊號CEO拉里·博西蒂上任頭一年就讓全公司86000名員工參加一項發展計劃，并且和其中的15000人談過話，進行直接溝通。由此，博西蒂在三年間把公司市值增長了四倍。某種意義上，員工的成長也就是企業的成長。

　　許多跨國公司之所以能夠吸引一流的人才爭相加入，是因為它們有完善的員工培養計劃，有助于員工自身素質和就業能力的提高。愛德曼公關公司認為，留住員工不是把他們的腿綁在椅子上，而是要為他們插上騰飛的翅膀。自1988年起，愛德曼公司開始實施它的全球培訓計劃——興辦愛德曼大學。愛德曼大學為企業高級主管、業務總監、后勤保障人員、新員工和見習生制訂了各自不同的必修課程，并根據公司各辦事處所在地區的不同情況，設立供選修的專業課程。

　　二、對技術的思索

　　管理，有人說是對人，有人說是對事;有人說是技術，也有人說是藝術;有人說是通過理事而管人，….非常多，孰對孰非，不加評論，這些言論都有其正確的方面，都對，但都不全面。通過這本書，我認識到，管理無定法，唯適合最好，最適合的就是最好的。那是否就無跡可尋了呢?不是!

　　我們應該認識到，在近些年，西方的一些管理理論才逐漸的進入我國，才有了管理科學的說法，管理是科學，管理是技術。

　　管理應根據環境不同，而采取不同的策略。管理是管理者與環境的函數。

　　精益生產的技術體現在哪里?

　　1.技術之一是系統管理，通過系統的觀點來審視整個企業，不斷優化流程，優化整個價值鏈，產生增值。

　　2.技術之二就是IE，通過IE的七大手法，不斷消除過程中的浪費，核心是區分增值何不增值的過程。

　　3.這兩項技術，是精益管理的核心，是實現精益管理的核心內容。由于牽扯到許多方面，在這里就不再敘述。

　　我的理解如下：

　　1.有了積極奮發的員工隊伍，有了恰當的技術方法，這兩大支柱有機結合起來，就能創造奇跡，就能完成不可能任務。

　　2.本書還有其他很多的看點，并不在這里一一累述，另外，如果本書能結合中國企業現狀，結合中國的文化，重新翻譯的話，相信會發揮更大的作用。

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