華為的世界讀后感
品味完一本名著后，相信你一定有很多值得分享的收獲，何不靜下心來寫寫讀后感呢？你想好怎么寫讀后感了嗎？下面是小編為大家整理的華為的世界讀后感，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
華為的世界讀后感1
花了2天的時間看完了這部讓我深受感動的書，這不厚的書給我的震撼卻不一般
以前對華為的了解僅僅是工作人員常常跳樓的傳言，并不了解真的華為，通過這本書，看了華為這一路走來的歷程，真的讓我震撼，心中只有對華為的崇敬，對任正非的崇敬，從這一刻，深深的喜歡上了華為，喜歡上了華為的精神，喜歡上了華為的執著，。
華為就是任正非，任正非就是華為。理解他，我們才能真正理解華為走向世界級企業的歷程。他的勤儉，他的遠見，他的作風，他的執著，他的精神，他的火爆脾氣。。。。。。在任總身上，你會看到華為為什么能走到今天，也會明白，華為是怎樣經過這么多年的浴血奮戰實現了那么多堪稱奇跡的進步，從一個國有的小企業到位居全球電信設備供應商的第8的大企業，只有在華為世界的人，才能明白其中的辛酸歷程，才能明白任正非的偉大，才能明白這一切是多么的來之不易。我只想說，華為，你是我的驕傲，是中國的驕傲
已經沒有辦法描述我心中的感動，震撼，崇敬，就像書中的這一段：“ 離開華為已接近4年，所從事的行業與工作性質都發生了諸多變化，但每每參加各種交流與聚會，仍然有人一眼便知：你是華為的吧。每次上網，迎面而來的第一主題詞還是“華為”，從思科產權之爭，員工股權糾紛，到剛剛發生的港灣事件，無一錯過我的視線。現在公司里的員工，也大多都是原來華為的同事，甚至連辦公室的布置，都還是沿用華為的格調。或許今天，才真正領會到“精神洗禮”的作用，才知道什么叫做“生生不息”。但當終于明白過來的時候，“華為”二字已經揮之不去。”當了解了華為的過去，“華為”二字真的也在我腦中我心中揮之不去了，有千言萬語，但不知如何從哪說起，只能后悔，自己沒有在華為的世界，見證他的成長，經歷那華為魂的洗禮，這真的是一生的遺憾。
我想，從我接觸華為那一秒鐘起，“華為”二字也真的揮之不去了，真的有好多好多的感悟想說，卻無法描述已經不知道該怎么說了，我想告訴每個中國人，去了解華為吧，他真的是中國的驕傲。
華為，我心甘情愿成為你最虔誠的信徒。
真的，不知道怎么描述了。。。。。
華為的世界讀后感2
在中國，充滿神秘感的企業往往被認為有問題，而這些企業也往往真的會如預期一樣的倒下，似乎只有華為是個例外。
要了解這個中國企業的奇跡為什么會發生，我們就必須了解華為的領袖任正非，了解神秘的任正非是個什么樣的人？他的執著和影響力從哪里來？以及他對企業如何“基業長青”這個終極問題持續10多年的尋覓和思考。
實際上，任正非就是華為，對這個企業家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，對他管理思想甚至是個人一性一格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊資本2.4萬元人民幣的代理商成長為60億美元營收的準世界級公司的關鍵。
駒所有追求世界級企業夢想的企業和企業家來說，華為的經驗不僅僅是一個滿足“好奇心”的故事。華為管理模一式的演進、華為的“死而復生”、華為的技術研發、華為的海外拓展，以及華為的接班人，這些經驗背后都是華為和任正非付出的巨大代價，而這些也應該成為中國企業珍惜并共同擁有的一份財富。
作者簡介吳建國，澳大利亞悉尼大學MBA，日本東北大學客座教授，美的學院特聘教授。現任深圳市基業長青管理顧問公司首席顧問。1996年加入華為，歷任產品戰略規劃辦總經理助理、人力資源部副總裁、策略合作部總監等。期間負責或參與華為人力資源管理變革項目、私募與上市籌備項目等。
看完這本書，我看到了我們與華為的差距：
1.珍貴的逆境
很簡單的一些道理現在讀來卻有不一樣的感受，如：人們在逆境中學習到的往往比在順境中多的多，可是我們大多數人卻巴不得擺脫逆境，甚至離它越遠越好。因為我們不想承擔痛苦，可是往往也是在這樣的痛苦當中我們得到了修煉，自身的素質同時得到提高、人生的歷練也在逐步升華。試想如果我們的每一天都如太一陽一的東升西落一般死板，那還有何激動與刺激可言？
2.你為誰而戰？
華為在長效激勵方面，以MBO方式給80%以上的員工增配股票，并采取3年鎖定的方式將員工和企業捆在一個戰壕里，以解決“為誰而戰”的問題。
看一看我們周圍，身邊大部分的員工盡管也在為企業拼命工作，可是在短期、中期內如果選擇離開，一般是一種毅然決然的態度，很少有歸屬感的體現，在很大程度上與華為的差距就在于“我為誰而戰”？
在《華為的世界》這本書中，華為應該是被我們學習的。或者說是華為作為先行者，在走向世界級企業過程中用成功和教訓標示出的“道”，而非那些無法被別人復制的“術”。從這個意義上講，相對于“華為做了什么”而言，“華為為什么這樣做”才會讓中國企業找到“學習華為”的最大價值。
華為的世界讀后感3
看了《華為的世界》這本書感觸很深。首先就是本書的簡介吸引了我。在中國，充滿神秘感的企業往往被認為有問題，而這些企業也往往真的會如預期一樣的倒下，似乎只有華為是個例外。要了解這個中國企業的奇跡為什么會發生，我們就必須了解華為的領袖任正非，了解神秘的任正非是個什么樣的人，他的執著和影響力從哪里來以及他對企業如何“基業長青”這個終極問題持續10多年的尋覓和思考。實際上，任正非就是華為，對這個企業家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，對他管理思想甚至是個人一性一格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊資本2.4萬元人民幣的代理商成長為60億美元營收的準世界級公司的關鍵。對所有追求世界級企業夢想的企業和企業家來說，華為的經驗不僅僅是一個滿足“好奇心”的故事。華為管理模一式的演進、華為的“死而復生”、華為的技術研發、華為的海外拓展以及華為的接班人，這經驗背后都是華為和任正非付出的巨大代價，而這些也應該成為中國企業珍惜并共同擁有的。
此書給我印象最深的就是書中描述的華為以巨大的代價，通過向IBM等西方公司學習，實現對“華為特色”管理的自我否定，建立起與國際接軌的管理體系的過程。
從1998年8月，IBM全球服務部負責的IT戰略與規劃項目啟動后，50位IBM顧問在華為一呆就是5年，按照人均顧問費20萬美元計算，僅顧問費一項華為就支出5000萬美元。此外，華為還專門成立了一個配合IBM項目組的管理工程部，也有300多人。內部人士的估計是，整個變革項目的費用不低于10億元。這個期間華為的平均營業收入大概是200億元左右，而且還經歷了20xx年這個營業收入下滑的“華為的冬天”。
與人們對這個變革項目的抗拒而產生的心理成本相比，財務上的成本其實還是次要的。花大價錢請的顧問來了，做導入培訓的時候，華為的管理層有趴在桌子上睡覺的，有遲到早退的，有質問顧問這個東西是否適合中國的情況、華為的情況的，也有直接告訴顧問，華為的流程比IBM還要先進的。好比一條航行了一半的木筏，為了抵御風一浪一，要在行進的同時改造成一條大船，任正非自入險境，面臨的是一場兇多吉少的惡戰。
絕作為一個非凡的企業領袖，他的讓人眩目的溝通能力在這種關鍵時刻往往大放異彩：
“我們堅決反對搞中國版的管理、華為特色的管理。所謂管理創新，在現階段就是要去消化西方成熟的管理。IBM是一個有80多年悠久歷史的公司，而華為還處在一個學生娃、課本式的幼稚管理階段。我們一直摸一著石頭過河，但我們不希望掉到河里去。”
“我最痛恨‘聰明人’，認為自己多讀了兩本書就了不起，有些人還不了解業務流程是什么就去開流程處方，結果流程七瘡八孔地老出問題。你們一定要明白IBM是怎么做的，學習人家的先進經驗。我們通過培訓、考試上崗，即使他認為自己比IBM還要厲害，不能通過考試也要下崗。”
“我們讓大家去穿美國鞋，讓美國顧問告訴我們美國鞋是什么樣子。至于到了中國后，鞋是不是可以變一點，只有顧問有權力變，我們沒有這個權力。創新一定要在理解的基礎上創新。我們要把那些出風頭的人從我們變革小組中請出去。”
任正非下定決心削足適履，提出了著名的管理學習“三化論”：先僵化，后優化，再固化。頂著這么大的壓力，冒這么大的風險，因為他知道，員工主觀能動一性一、一團一隊合作一精一神、艱苦奮斗一精一神，也就是外界津津樂道的所謂華為“狼一性一文化”，并不能包打天下。雖然，以國內標準衡量，華為是相當成功的公司，但因為管理系統的薄弱，華為的管理水平與國際同行的差距還相當大。華為每年把銷一售收入的10%投入研發，但研發的效益僅僅是IBM的1/6。供一應鏈方面，華為訂單及時交貨率只有50%，而國際領先公司為94%。庫存周轉率3.6次/年，但國際領先公司為9.4次/年，訂單履行周期長達20—25天，國際領先公司為10天。從人均銷一售額比較，華為的100萬元人民幣與國際領先公司的50萬美元同樣相差懸殊。
任正非感慨，中國的問題是中國人“太聰明”，但因為無法用制度、流程、系統把這種個體的“聰明”規范起來，5000年都受窮。其實，中國的問題同樣可以說是因為中國人“太勤勞”，同樣因為無法把這種個體的“勤勞”規范起來，5000年都受窮。走遍全世界，哪個國家的人像中國人過得那么辛苦？
《華為的世界》披露一個讓人深思的細節：1996年的時候，華為人幾乎天天加班，但企業的人均銷一售才57萬元；到了20xx年，完成流程變革項目的兩年之后，加班現象越來越少，人均銷一售收入卻接近150萬元。華為終于走出了一條不靠個體的“聰明”、“勤勞”來生存的新路子。
所以說華為應該是被我們學習的。或者說是華為作為先行者，在走向世界級企業過程中用成功和教訓標示出的“道”，而非那些無法被別人復制的“術”。從這個意義上講，相對于“華為做了什么”而言，“華為為什么這樣做”才會讓中國企業找到“學習華為”的最大價值。
華為的世界讀后感4
讀了《華為的世界》的一點點感想。為什么那么多瘋狂一時的大企業紛紛倒下了，而華為卻發展的這么好呢，個人覺得：
一、出色的“老板”，任正非對華為的影響是最重要的。
首先，出色的個人魅力，使自己在公司有著無窮的影響了，這也使自己的很多決策得以很快很好的貫徹。他的個人魅力對員工也有著巨大的鼓舞作用，當公司職員面對困難時，他的一系列的演講起到了很大的作用。
其次，對公司發展的戰略性把握。1、“華為的冬天”，他提前感知到了，并做了很多的準備，并在“冬天”中教育了員工，還同時解決了很多在“春天”都很難和必須解決的難題。如果沒有任正非對“冬天”的提前認知很充分準備，很難說華為不會在“冬天”中凍死。2、全球戰略的良好的把握。
最后，強烈的危機感和從而帶來的學習決心和能力。任正非有把自己企業做成“世界型企業”的雄心壯志，但同時也對自己和自己的企業有著很好的定位，能很好的認識到自己根世界一流企業的差距，并大膽的學習，花費巨資請進iBm、頻繁走進世界一流企業實地學習就是很好的`例證。
二、對技術的重視。華為為什么不叫“華為網絡”或“華為科技”而叫做“華為技術”呢?華為在科研的投入也是很多企業所無法比擬的。
三、大膽改革的勇氣。當然這與任正非還是有很大的關系。華為在取得一定的成績的時候并沒有固步自封，而是大膽的引進iBm的先進的管理，雖然起初遇到了很大的阻力，但任正非的堅持，使公司真正的又上了一個臺階。
華為的問題?
一、雖然現在任正非在有意無意的淡化自己的影響，但事實是他簡直是華為的精神領袖，可以說華為就是任正非，任正非就是華為。任也老了，怎么真正的消除自己對華為的影響和做好新老接替是華為必須解決的問題。
二、海外市場擴張中的中外文化整合。
三、攻城難，守城更難。也許，在不久的將來華為可以成為真正的世界一流的企業，華為該怎樣保住自己的基業呢?在這方面華為還有很長的路要走。
華為的世界讀后感5
現在公司門衛有了書架，為公司員工提供了很好的學習資料。因為領導開會多次提到華為，我也對華為產生了神秘感，所以從哪里買了本《華為的世界》，看了這本書感觸很深。
首先就是本書的簡介吸引了我。在中國，充滿神秘感的企業往往被認為有問題，而這些企業也往往真的會如預期一樣的倒下，似乎只有華為是個例外。要了解這個中國企業的奇跡為什么會發生，我們就必須了解華為的領袖任正非，了解神秘的任正非是個什么樣的人，他的執著和影響力從哪里來以及他對企業如何“基業長青”這個終極問題持續10多年的尋覓和思考。實際上，任正非就是華為，對這個企業家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，對他管理思想甚至是個人性格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊資本2。4萬元人民幣的代理商成長為60億美元營收的準世界級公司的關鍵。對所有追求世界級企業夢想的企業和企業家來說，華為的經驗不僅僅是一個滿足“好奇心”的故事。華為管理模式的演進、華為的“死而復生”、華為的技術研發、華為的海外拓展以及華為的接班人，這經驗背后都是華為和任正非付出的巨大代價，而這些也應該成為中國企業珍惜并共同擁有的。
我認為從華為內部說，有兩點促使華為的進步：
一、華為的使命和目標 “將來電信設備市場將會三分天下，西門子、阿爾卡特、華為。”——1994年的任正飛。而寫入《華為基本法》的是：華為追求的是在電子信息領域實現客戶的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。任正飛在談到這一點時，全場鴉雀無聲。畢竟這是在十年前，華為所有高管被任正飛的偉大夢想所震撼。然而華為也是在這個夢想的驅動之下，一步一步逐步走到了今天。從這一點可以看出一個公司的使命是多么神圣和偉大。我們公司在成立十二年后，也總結了我們公司的企業文化，有了公司的使命：為中國特種化學品領先全球而傾盡全力。我們每天晨會都在喊，喊我們這個世界級的使命，但每一位員工是否真正理解“傾盡全力”的含義和對我們每一位員工的鞭策和要求。使命就是一種信念，深深扎根在我們心里和骨頭里，每時每刻都在要求和激勵我們，在做每一件事情的時候都要傾盡全力，不要心不在焉、敷衍了事、留有遺憾，做事要追求盡善盡美。我們現在的一些員工沒有認識到傾盡全力的內涵，每天背誦使命、愿景、理念敷衍了事，做事情不注重細節，不追求完美，沒有鍥而不舍的精神，這已經違背了我們的使命。我們只有在公司神圣使命的引導下，兢兢業業干好自己的工作，努力把我們的公司做大作強。只有公司大發展了，我們個人才有大發展，才能實現我們的人生價值。
二、根據公司發展需要大刀闊斧進行內部改革
“我們讓大家去穿美國鞋，讓美國顧問告訴我們美國鞋是什么樣子。至于到了中國后，鞋是不是可以變一點，只有顧問有權力變，我們沒有這個權力。創新一定要在理解的基礎上創新。我們要把那些出風頭的人從我們變革小組中請出去。”
任正非下定決心削足適履，提出了著名的管理學習“三化論”：先僵化，后優化，再固化。頂著這么大的壓力，冒這么大的風險，因為他知道，員工主觀能動性、團隊合作精神、艱苦奮斗精神，也就是外界津津樂道的所謂華為“狼性文化”，并不能包打天下。雖然，以國內標準衡量，華為是相當成功的公司，但因為管理系統的薄弱，華為的管理水平與國際同行的差距還相當大。
華為的改革從《基本法》開始 ，16000字的基本法起草時間就用了3年。iBm給華為搞的產品集成開發50人的團隊用了5年時間才初見成效。這些數據充分體現出華為內部改革的決心和堅定的信念。華為通過學習先進管理經驗和加強內部改革，適應了國際市場的競爭，才在國際市場上站穩了腳跟。這就是削足適履起到的效果。
我們不要看到公司的表面繁榮而盲目自豪。公司現在正處于發展期的初級階段，所做的也和華為當初一樣，完善公司管理，包括體系文件、產品集成開發、卓越績效管理等內容，需要做得很多很多，但需要逐步解決。我們所有員工要充分認識到公司現階段需要解決的問題，我們現在所做的所有工作的意義。沒有這些基礎的管理，我們的根基就會不牢固，公司也就沒有長足的發展。同時我們也要做好持久戰的準備，畢竟搞管理不是一日之功，需要全體員工的努力配合，和全身心的付出。相信我們在幾年之后，能向公司交一份滿意的答卷。我們要知道，改革創新經歷的痛苦和帶來的收獲是成正比的。
所以說我們應該學習華為。或者說是華為作為先行者，在走向世界級企業過程中經歷的坎坎坷坷，為我們敲響了警鐘，是我們學習的標桿。他們的業績說明他們20年風風雨雨、歷盡心血的付出得到了應有的回報。我們應該學習華為的文化、管理、精神，把我們的企業做大做強。管理就是這樣，一點一滴做下去才能成功。引用柳傳志的一句話結束我的感想：“撒上一把土，夯實了，再撒上一把土，再夯實。”
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